推行事业部管理模式实践.pdf

经济与管理 82 作者单位李飞，中煤张家口煤矿机械有限责任公司。 推行事业部管理模式实践 李 飞 摘要公司实施管理创新，具备条件的单位要按照事业部管理模式进行独立核算，紧抓机遇，为公司 改革趟出一条行之有效的路子，承担起公司改革使命的排头军。 关键词 事业部；独立核算；管理创新 一、背景 中煤张家口煤矿机械有限责任公司（以下简称“张 煤机公司”）被集团公司列为改革创新的试点，这种改 革创新的机遇为张煤机公司未来的发展提供了注入新的 活力的机会。因此，我们紧抓机遇，进行机制改革， 为发展奠定好机制性基础，承担起集团公司改革试点 的使命。 二、事业部管理模式的内涵 事业部通常是指公司根据企业的业务单元，按照区 域、行业、产品、消费人群等要素来划分和设立经营 单位的管理模式，是一种高度集权下的分权管理模式。 事业部生产的产品相对独立，且拥有自己的研发、 工艺、销售人员，具备事业部运作的客观条件。公司将 事业部位于“独立核算、自负盈亏、面向市场、自主管 理”的利润中心。 张煤机公司为充分发挥帕森斯、环境科技、铸造、锻 造等分公司的品牌效应及其（以下简称“分公司”）制造 优势，改革生产关系、解放生产力、灵活快速地响应用 户需求，促进公司的转型升级，公司充分放权，赋予分 公司人、财、物、产、供、销的关键要素配置权限，为 其搭建快速响应客户的经营平台，让其自主决策、自主 经营、自担风险。 三、分公司事业部改制过程 为了充分发挥事业部的品牌效应和其制造优势，改 革生产关系、解放生产力、灵活快速地响应用户需求， 下放权力，成立分公司，并将原分厂所有职能和人员整 体并入分公司。将分公司设立为集产品研发、生产、销 售、服务为一体的非独立法人生产经营体，开始“独立 核算、自负盈亏、面向市场、分权经营”的事业部运行 模式。 （一）成立试运行办公室 为了稳妥、有效、逐步推进分公司运作，各分公司 成立试运行办公室，分公司总经理担任运行办公室主 任，分公司党支部书记、财务经理为运行办公室副主 任，分公司副总经理、各职能科室科长、主任及相关人 员为运行办公室成员。试运行办公室主要职责为配合 公司相关职能部门进行分公司运行的有关工作；承担分 公司新的业务及职能，并做好与公司相关职能部门的业 务衔接；梳理分公司内部的业务流程，使分公司内部新 旧职能、业务顺畅衔接；围绕分公司新增加的职能业务 制定相关制度。 （二）重设机构、划分职责 为建立责权明确、关系清晰、流程顺畅无阻、管理 制衡有效、快速响应用户需求的经营管理机制，合理配 置人、财、物、供、产、销的关键要素，从流程、制度 等方面进行系统梳理，按照简化、系统、有效、制衡、 扁平的要求对分公司的机构进行全面系统设置。分公司 组织机构、领导班子分工、部门职能职责调整的文件经 公司审批、报备后正式实施。 （三）资产划拨 公司资产财务部牵头组织信息、生产、物流、采 购、规划等相关部门就分公司业务、业务管理与信息化 系统调整方案进行会商，并达成一致意见，经公司领导 批示后执行调整方案。即专用原材料、分厂（含贸 易库）在制品、半成品、产成品，按账面余额（含差 异）公司与分公司进行结算。库房物资由分公司和物流 中心进行清点（未使用过的物资），公司资产财务部对 盘点结果进行抽查，按调整后统计金额直接核减拨付资 金。分公司现使用的厂房、机械设备、工位器具、办公 设备、车辆等固定资产及商标、专利、专有技术、土地 使用权、软件等无形资产，通过向公司租用的形式经营 使用，并与公司签订资产租赁及综合服务协议。 （四）梳理流程、系统逐步上线 为实现分公司内部审批合同，分公司制定物资采 购、到货登记、生产、资金审批、销售等系列流程，以 配合独立账套ERP系统以及OA系模块的开发，实现“面 向市场，独立经营”。首先，上线HC-ERP系统，分公司 内部人员、工作中心、设备分类等均保持原账套（ZMJ- ERP）内容，并对销往公司的所有产品补编中煤码，在 CC-ERP主数据中进行客户及供应商申请、成本中心、财 务科目申请。其次，在分公司HC-ERP系统上线的同时， 公司信息管理部为分公司开辟了OA系统模块，主要用于 内部审批销售合同和资金。HC-ERP系统和OA系统模块运 行成熟后，为规范分公司采购业务，减少风险，分公司 上线中煤集团电子商务系统，用于采购业务方案审批、 供应商的选择以及价格维护。 （五）梳理流程，规范表单 分公司充分利用公司赋予的人、财、物，产、供、 销等关键要素配置的权限，搭建快速响应用户的经营平 台，创造良性内部经营环境，深化经营机制改革，逐步 建立了制度、流程、表单三合一的管理体系模式。根据 公司相关审批流程，在分公司OA和HCERP独立账套中设 置审批人员。在经营运作过程中，逐渐规范交接单、入 库单、制度（文件）会签表等各类审批表单。 （六）搭建实际成本核算体系 利用现有的信息资料，对原材料、工具工装、贸易 产品、外协等根据合同取实际价，计算每道工序的实际 成本，能够更加真实的反映产品的实际成本。实际成本 核算体系，使成本信息更切合实际，更好地满足了日趋 复杂的管理决策需要。能够更准确地寻找成本控制点， 更科学的优化经营项目和制定更为合理的产品价格。通 2020年 第 08 期 经济与管理 83 过进一步完善、推广，可以有效提升分公司的管理决策 水平。 四、分公司事业部初期遇到的问题 分公司初始独立核算，业务流程不顺当、工作量不 明确，分公司管理挑战巨大。分公司的业务流程基本按 照公司的进行设置、操作，按照公司的审批环节相应的 设置分公司的审批环节及职能人员，这就造成工作量大 幅增加，公司一个职能部门负责的业务转到分公司就只 能由个别人负责或兼职，再加上业务不熟悉，造成事业 部运作初期各类业务不顺畅，工作繁忙，各系统操作人 员每天基本处于流程审批状态。 五、分公司事业部管理模式取得的初步成效 （一）理念转变，经营业绩提升 事业部转变了观念，基本树立了“经营理念”和“ 市场理念”。分公司独立核算以前，原分厂只依靠公司 下达的任务进行生产，只是单纯的劳务。独立核算后， 事业部作为一个独立的生产经营单位，拥有了一定的权 限，进行“独立经营，自主管理”，要对自己的经营效 果负责，不是提供了多少劳动，而是实现了多少价值， 与公司的经营方向保持一致。面对两个市场，一个是内 部市场，一个是外部市场，面对外部市场分公司利用自 己的资源开发新产品，开拓新市场，创造新价值，积极 发挥自己的首创性、主动性。 （二）成功搭建了实际成本核算体系 如何提供更加准确、精细、实用的成本信息，一直 是成本核算管理中难以很好解决的课题。张煤机公司积 极探索管理创新，现为标准成本管理模式，对各零部件 的标准材料同时取材料的计划价及实际价，分别计算材 料成本，通过差异将标准成本还原为实际成本，此模式 不可能消除分摊现象，影响数据的准确性。改制后的分 公司作为公司管理创新的试验点单位，率先引入实际成 本核算理念，使其与现代信息化手段有机结合，为分公 司更好地确定成本控制点、优化经营项目、制定相关价 格，提供了更准确、可靠的数据资料，进一步满足了分 公司管理决策需要，也为张煤机公司全面推行实际成本 核算模式提供经验。 【参考文献】 [1]牛锡明.探索事业部制管理模式[N].新华 网,2014. [2]麻强.我国企业实施事业部制的成因[J],企业改 革与管理,20104. [3]周茂清.国外企业组织结构的演变、发展趋势及 我国企业组织机构的变革[J].南京社会科学,2002增刊. [4]王曦,刘剑平.国外大公司事业部制的运行机制 及发展趋势[J].当代石油石化,200211. [5]麻强.中国企业实施事业部制改革的研究[J].管 理科学文摘,2005l. [6]唐登志.大型企业组织管理体制中事业部制的研 究[J].石油化工管理干部学院学报,2002,261. （上接第79页） （二）深化改革劳动制度，完善员工能进能出机制 劳动制度改革是三项制度改革的“重头戏”，其根 本目的在于优化劳动力应用和劳动关系，推动国有企业 经营机制更加健全。为了有效构建一个员工可进可出的 健全机制，国有企业在改革过程中需要重点做好以下几 方面的工作1.优化人才结构。在劳动制度改革时，国 有企业要树立全局观念，开展战略性人才资源规划，合 理配置人力资源，对现有的人才结构进行调整和优化， 推行公开招聘制度，从全社会招揽人才，让更多的优秀 人才可以进入国有企业；2.规范用工管理流程。与员工 依法确定劳动关系，做到员工合同签订、续签、变更及 解除等方面工作，营造和谐的劳动关系，增强员工对国 有企业的忠诚度；3.调整劳动组织结构。要准确挖掘人 才的内在潜能，帮助他们做职业规划，并且按需匹配， 人岗协调，做到人尽其才。除此之外，对于国有企业经 常出现的结构性人员富余问题，也要加以重视，一方面 改进岗位需求和人员数量问题；另一方面做好人员结构 的优化和搭配，促使其可以发挥更大的作用。同时，要 打开员工退出通道，依照劳动合同正常解聘，以此构建 员工能进能出机制。 （三）深化分配制度改革，健全收入能增能减机制 分配制度改革是促进员工创新和创造的重要动力， 在激发员工工作积极性中发挥着重要的作用，要想推动 分配制度更好的落实，必须构建一个收入能增能减机 制，由上至下形成一种竞争力。总的来说，深化分配制 度改革需要做好以下几方面的工作1.健全绩效工资分 配体系。在确立分配制度时要将岗位、绩效与企业效益 三大因素结合起来，建立三统一的薪酬制度，且以市场 为导向，坚持公平公正原则，同时确保分配可以向重点 人员和关键岗位有所倾斜。除此之外，还需要构建灵活 的收入调节机制，提升员工收入弹性；2.落实全员绩效 管理。自由而下进行绩效考核，对于业绩水平差的员工 进行再教育、再培训，给予日常工作突出的员工给予精 神奖励和物质奖励，形成全员比、学、超的良好工作氛 围吗，适当拉开员工的收入差距；3.特殊福利制度的应 用。国有企业要想更好的完善分配制度，需要重视特殊 工资福利策略的应用，根据自身条件将股权、技术等生 产要素混入到利益分配中去，培养少数关键专业人才队 伍的忠诚度和幸福感。 四、结束语 习近平主席多次指出，国有企业要想实现更好的发 展，就必须立足于自身发展水平和时代发展需求，积极 的投身改革。进入社会主义新时代，国有企业的主体地 位日益凸显，作为经营机制改革的核心，进一步加快三 项制度改革势在必行。但是鉴于国有企业三项制度改善 中面临较大困境，要想进一步深化三项制度改革，就必 须对影响国有企业三项制度改革的因素加以细致分析， 把握人事制度改革、劳动制度改革与分配制度改革核 心，理清脉络、找准症结，而后精准施策，一举打破现 阶段所处的困境。 【参考文献】 [1]周晓东.新时期深化国企三项制度改革的措施探 讨[J].劳动保障世界,2019,5321218. [2]吕雪敏.有效推进“三项制度“改革筑牢企业发展 基础[J].卷宗,2019,0910156. [3]张方斌.国有企业深化三项制度改革的思考[J]. 现代国企研究,2018,130049.