“人人都是班组长”班组建设模式.pptx

国投大同公司“人人都是班组长”的班组建设模式,一、使命目标使命帮助每一位员工成长，为公司培养优秀员工；打造一流团队，为企业发展奠定扎实基础。目标培养区队长、班组长的胜任力，充分发挥他们是员工排头兵的作用；提升班组员工素质能力,为公司培养技术型、操作型、管理型人才；创建学习型、安全型、和谐型、创新型、经营型五型班组。,最终目的通过持续推进班组建设工作，实现班组三全管理和精细化管理，最终建立本质安全型企业。,二、班组建设模式核心内容一个中心以“人人都是班组长”的轮值班委为中心。两个支持组织政策支持企业文化支持七大平台创新、例会、看板、案例、提质增效、岗位职责、精细化管理七大管理平台。八项机制教练、活力、分享、评议、赛马、激励、亲情、分配八项人本管理体制。,1、以“人人都是班组长”的轮值班委为中心轮值班委轮值班组长、安全委员、学习委员、和谐委员、士气委员主要职责一起辅助正式班组长管理好班组。主要目的充分激活每一名员工的价值潜能；充分调动每一名员工的工作积极性。轮值班委有责、有权、有利,班组建设模式,2、两个支持1）组织政策支持高层谋局以公司领导班子组成的决策中心对班组建设工作进行统一的组织领导和系统规划，通过健全体系、研究政策、制定方针和资金保障为班组建设工作的开展明确方向、指出目标。,班组建设模式,中层搭台二级单位成立领导工作组，在公司的统一指导下以班组建设为中心，制定具体工作计划。将区队长、书记的能力测评、工资收入与该工区班组建设的推进工作进行挂钩考核，制定全面、详细的考核制度并且严格执行。对班组建设推进工作做出突出贡献的班组或个人给予及时奖励；对区队、班组、员工所做出的创新工作进行及时奖励和推广；对各个区队与班组在管理、安全、生产、技能、团队建设等方面涌现出的亮点进行及时奖励和推广。,班组建设模式,基层唱戏区队成立推进工作组，从以下事项提高员工的积极性和主动性。区队和班组应当清晰各自的管理职责，明确在管理过程中时间和空间上的权限范围，建立（人、机、料、法、环）的考核标准。明确班组、员工、岗位的职责范围和目标标准，梳理班组成员岗位操作流程结合班组人员的工资分配体制，建立班组精细化管理平台。区队充分授权班组独自开展班组建设工作，并且拿出一部分工资确保班组的轮值班委待遇到位，及时支持和奖励班组在班组建设中的班组考评、“五小”创新、合理化建议、集体活动等事项。,班组建设模式,区队建立对班组工资明确的分配范围，授予班组工资由班组内部商议、认定、可行的分配权利。在区队内部形成统一的规范性制度，区队推荐的班组长应该是从获得过优秀轮值班组长的员工中选取，不断创造和挖掘在安全、生产、管理、技能、班组建设等“亮点”工作，及时进行表扬、奖励和推广。区队必须选出技术教练员和建立对其相应的奖励办法，通过将教练员与需要帮助的员工建立“帮扶对子”等形式，提升整体技能水平。,班组建设模式,班组建设模式,政策支持由公司出台员工素质提升、兄弟单位互动交流、员工拓展培训、完善基层硬件设施和二级单位优秀团体、优秀员工的定期奖励等方面的政策支持；二级单位出台在班组建设推进工作中，区队、班组、员工的激励、奖励等各项规章制度；区队内部制定对班组建设工作起到积极作用的班组、员工奖励制度。员工提拔为班组长，应该是该员工在日常班组建设工作中获得过公司级的优秀轮值班组长，且获奖次数名列前茅。班组长要想提拔为副区长，应该是该班组长所带领的班组曾被公司评为过优秀班组，本人获得过优秀教练荣誉。区队长要想获得提拔，应该是工区所有班组都获得过公司级的标杆班组。对开展班组建设工作，态度上消极怠慢、行为上抵制抵抗的区队长和班组长要进行相应的处罚甚至免职，因为只有区队长和班组长们统一思想、形成合力，才能协同作战，更好更快的开展工作。将入党积极分子在班组建设工作中的表现作为评定是否有资格入党的一项标准。,班组建设模式,2企业文化支持建立企业文化宣传阵地创立企业的内部刊物、开通企业公众微信号，通过这些平台传播公司的正能量，传递内部知识、报道先进事迹、讨论发展议题、展示员工风采、听取员工心声、统一员工认识、加强公司和员工的互动，塑造一个平等、开放、创新、学习的组织氛围。开展企业文化主题活动将公司、二级单位组织开展的各项活动融入公司文化主题，让员工在活动中理解和感受公司的文化。例如组织展开员工对公司核心价值观感受、公司使命目标探讨、公司安全管理文化创新等为主题的演讲活动，通过活动弘扬公司文化。,打造班组特色文化班组文化是企业文化的展示。所有班组应当根据自身的工作性质、特点、环境和人员构成，形成班组员工共同拥有的一种精神、一种风格，创建出符合实际，具有特色的班组文化。班组文化是打造品牌班组的灵魂，没有优秀的班组文化作为支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。,班组建设模式,3、七大管理平台1）创新平台通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等方式，利用班前会、班后会或座谈会的形式，开展合理化建议提议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）等活动。2）例会平台充分利用班前会和班后会平台，在班前会上讨论工作计划、提出安全事项、合理分配工作、组织员工学习、提振员工士气和观察员工情绪，在班后会进行总结、评优、分析、表扬和批评。3）看板平台班组日常管理以看板为载体，将制度、考勤、绩效、工分、问题等诸多要素在看板上公布，实现班组管理的公开、公正、公平。,班组建设模式,4）案例平台采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，通过人人写案例，分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理，提高员工对问题的敏感度和安全意识。5）提质增效平台核心理念“加减乘法则”。加法如何加大修旧利废，增加产量、进尺，提高生产效率。减法如何减少使用或不使用不必要的材料配件，如何将水、电、油等必要消耗品降到最低。乘法如何实现工艺创新、技能创新、管理创新。6）岗位职责平台推动员工设立岗位目标，培养自己在本质工作中主动发挥独立解决问题的能力，使自己工作成果的绩效实现最大化。丰富岗位职责内容和对工作岗位的转换，可以促使一个多面手的员工充分发挥各项技能。,班组建设模式,7）精细化管理平台岗位精细化每个班组应根据自身内部岗位特点建立健全岗位操作流程标准、危险源辨识标准和应急预案，细化并确定班组成员的岗位职责，确保各岗位工作之间没有重叠和断点，形成事事有人管和人人都管事的岗位精细化管理平台。制度精细化把制度的制定释放到各个班组，在遵循安全生产的基础上发动班组员工利用班组例会进行讨论、归纳、修改和总结，制定出符合班组实际的可行性制度。现场精细化以现场人员精细化、机械设备精细化、物料精细化、方法精细化（人、机、料、法）为抓手，将5S管理、隐患排查、风险预控、质量标准化等工作逐步融入班组建设现场精细化管理平台。,班组建设模式,4、八项人本管理机制1）教练机制让班组长有一个重要的角色转换，当好全班组成员的教练员，不去直接安排工作，而是在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，将工作重心转移到幕后。2）活力机制通过班前班后调情活动及开展班组集体活动为员工营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工压力，提高团队战斗力，打造和谐团队。3）分享机制让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，以问题为师、以实践为师，实现大家共同分享，共同学习和进步的成果。,班组建设模式,4）评议机制集体评议班组员工每日的工分和评选班组每日一星，让员工点评当班的人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员贡献，实现评议别人、激励自身。5）赛马机制通过在班组内部开展各种竞赛活动，为员工营造比学赶超帮的良性竞争环境，通过内强素质和外塑形象可以不断提升班组成员的岗位技能。6）激励机制为员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内部的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，即时鼓励、即时嘉奖和命名荣誉称号，最终实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格和产出绩效。,班组建设模式,7）亲情机制主要依靠家属与员工之间的亲情优势来协管安全，突出以人为本的原则，从思想上对员工进行感化和教育，充分发挥员工家属腿勤、嘴勤、眼勤、耳勤、手勤的特点认真做好员工的“三违”帮教工作，充分利用员工家属的特殊身份将关爱员工的热情从家庭延伸到工作地点，从思想上感化和引导员工树立“我要安全、我会安全”的理念。区队和班组也会定期的邀请员工家人（父母、妻子、儿女）来参加班前会、班后会、座谈会，利用例会、影像视频、看板等形式，将班组员工最真实的工作状况呈现给家人。8）分配机制积极探索区队和班组内部工资分配办法充分调动员工积极性，既要做到工分、工资分配全部透明公开，每个班组成员间可以相互监督，也要遵循按劳分配和“技能突出、同岗不同酬”的激励原则。,班组建设模式,三、长效机制建设1、设立各级组织机构从公司二级单位区队，设立各级组织机构，达到层层推进层层落实层层考核层层负责层层达标。2、管理与技能提升培训1）员工专业技能培训培训原因员工的技能素质决定着企业安全生产和效益。培训方法邀请厂家、同行业技术人员到厂矿现场培训。培训特点干什么学什么，缺什么补什么。培训目标实现专业理论实践现场一体化。,2）班组长、区队长管理能力培训区队长、班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，区队长和班组长的管理水平、认知水平不仅直接决定整个区队、班组的发展方向更是关系到企业经营的成败。所以应当定期组织区队长和班组长进行管理能力培训，提升基层管理水平，增强基层组织的凝聚力和战斗力，筑牢企业安全生产和综合管理的基石。3）拓展培训挖掘员工潜能，提升员工沟通、协作能力，增强团队凝聚力，提升团队战斗力。,组织推进与长效机制建设,3、队伍建设1）建立班组建设内训师队伍组织建立班组建设内部培训讲师队伍，要求每位讲师班组建设管理能力突出，具有良好的表达能力，能经常性的在各区队、各班组之间进行相互交流，通过讲想法、说做法，提升员工对班组建设的整体认知水平。2）建立专业技术教练员队伍通过技术比武、岗位练兵等活动选拔出专业技能素质过硬的员工，通过“一帮一”、“专业陪练”、“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。,组织推进与长效机制建设,3）打造金牌员工员工是企业存在的根本，一个优秀的企业必然拥有一支爱企如家、技术过硬、业绩突出、不可多得的优秀员工队伍。开展班组建设就是要对一线员工从基本技能、本岗技能、专业技能、多技能、教练技能进行培养，依照国家、地方、公司的职业技能鉴定标准进行鉴定考评，分别授予员工实习、初级、中级、高级技师的称号和荣誉证书，为企业打造一批实干型、技术型、操作型、管理型的铜牌、银牌、金牌员工。4）建立班组长加油站工作组利用微信平台建立班组长学习交流微信群，定期在群里发送自学资料，也可在群里相互探讨学习。,5、建立信息化平台、打造品牌班组以班组为载体，将信息化建设作为提升班组管理水平和竞争力的重要手段，逐步实现班组的生产组织和现场动态管理，台帐的电子化、信息化，班组管理的流程化、定量化、细节化以及网上在线学习等。6、充分发挥优势、打造品牌班组由于各区队、班组的工作性质、工作环境、人员构成不同，所以不同区队、班组可以根据实际情况采用符合自身需求的管理方法，充分挖掘员工潜能、发挥团体优势，最大限度的提升班组战斗力和凝聚力。,组织推进与长效机制建设,7、考评考核考核考评是对工作从计划到落地的一种评估，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。目的让每一位员工都受到监督和鼓励，激发员工工作热情。特性是一个公平、合理、完善的管理体系。作用提升企业工作计划实施的有效性；提升员工工作积极性；帮助管理人员及时发现管理过程中存在的问题。,国投大同公司考核考评要点1、制定公司对厂矿，厂矿对区队，区队对班组，班组对员工层层参与、层层监督、层层落实的管理办法。整体推进工作有计划、有制度、有考核2、厂矿单位自行制定每个季度内详细的每旬、每月和当季度工作计划，交由公司负责相关工作的组织部门，再由该组织部门员工按照上交的工作计划定期（从组织推进、班组建设推进、成效亮点三方面）进行检查和核实，考核奖惩是该单位当季度最后一个月份工资总额的10。3、厂矿单位按照旬、月制定工作计划，按照旬、月度对区队、班组进行考核。区队区长、书记的工资收入与班组建设推进工作挂钩考评。4、公司、二级单位按季度表彰在班组建设工作中表现优秀的团队和员工。5、日常工作表现优秀的团体和员工也是年终先进团体和年终先进员工。,班组建设只有起点没有终点,