精益生产；IE工程；现场改善.doc

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一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 b 快速应对市场的变化 当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。 （1）、组织柔性在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）、劳动力柔性市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 （3）、设备柔性与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 B 精益生产方式JIT的终极目标 零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面 1转型号工时零浪费Products0多品种混流生产 2零库存Inventory0消减库存 3零浪费Cost0全面成本控制 4零不良Quality0高品质 5零故障Maintenance0提高运转率 6零停滞Delivery0快速反应、短交期 7零灾害Safety0安全第一 4、如何实现精益生产 实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是 1、实施精益生产方式JIT的基础 --5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术（参考咨询项目-IE技术），无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。 2、准时化生产-JIT生产系统 --在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产（参考咨询项目--现场改善） 3、质量管理原则 --在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制参考咨询项目-6Sigma 操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。 4、团队合作 --发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。 5、目视管理。 不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。 6、不断追求完美。 企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进 5、咨询项目基本内容 1 精益生产方式导入，企业管理层需 a 了解实施精益生产方式的作用，精益生产的基本内容 b 确定总的目标，成立精益生产领导团队 2 现场诊断，列出工作计划表 a 根据企业的实际情况，确定精益生产的实施项目 b 与团队成员一起，制定各阶段目标及实施计划 3 培训 a 在咨询的适当时期，由顾问培训中、高层企业管理人员了解精益生产方式的具体内涵，并掌握相关的知识； b 企业内部培训基层管理人员，使其掌握精益生产的相关工具； c 企业内部培训精益生产的基础知识，并培养多技能员工。 4 实施改善 a 通过组织实施现场改善活动达致成本降低； b 定期举行改善成果发表会，向管理层汇报。 5 评估 a 按照计划进度的安排，定期评估企业精益生产的效果； b 根据实施的效果对计划作出及时调整。 6 持续改进 a 使企业各层次员工有效运用精益生产的原理，原则和工具是我们的责任，达致精益生产方式是企业长期战略性地任务。 b 坚持不懈，锲而不舍，追求完美。 1、何谓现场改善Gemba Kaizen 现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。 改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。 2、改善与创新 a 解决问题的方式有两种第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。 欧美的管理界人士崇尚创新借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。 b 第二种是日本人所推崇的现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 3、为什么企业需要现场改善 a 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。 b 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。 c 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。 d 1999年-2002年各类别的平均改善成果 换模时间 -66.4 交期时间 -55.7 周期时间 -17.9 停机时间 -52.1 作业员需求数-32.0 半成品 -59.3 搬运距离/件 -54.1 成品库存 -43.5 使用面积 -29.4 质量不合格成本-95 重修数 -71.7 机台需求数 -34 4、主要的改善观念 为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系 a 改善与管理在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能维持与改进。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准 标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话维持标准和改进标准。 b 过程与结果改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。 c 遵循PDCA/SDCA循环PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。 d 品质第一不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 e 用数据说话没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。 f 下一过程就是顾客公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。 5、主要的改善活动 为成功地达成改善的策略，下列是一些应推行的主要改善活动，从公司层面来展开TQC/TQM，JIT，TPM，QCC，方针展开，提案建议制度。 从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括 a 改进质量主要是指现场的资源管理（5M1E）。也意味着现场管理人员及员工的工作过程的质量改善。 b 改进生产力以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。 c 降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。 d 缩短生产线越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。 e 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动，影响交期。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。 f 减少空间输送带，远离主体生产线的工作站，过多的在制品占用了大量的空间。 g 缩短生产交期交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出的货款的时间为止。包含改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商 供应商更好地沟通，流水化生产及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。 6、咨询项目的主要内容 客户可根据需要选择下列的现场改善项目 5S，7种浪费改善，快速转产/换模，TPM全面生产力维护，总的周期时间改善，流程再造 流程再造改善。以下是现场改善的基本流程。 a 改善导入参观客户现场，确定改善目标，制定改善方案； b 培训中、高层经理人员需接受为期两天的改善入门课程； c 组建改善小组可组建多个小组，但须是跨部门成员； d 改善实施根据选定的改善项目，进行为期五天（或两天）的现场改善（可选一块区域或一条生产线试点）； e 改善成果发表让管理层看看还有多大的改善空间； f 成果维持跟踪处理每一条改善措施，对改善成果标准化； g 改善推广在所有区域或生产线实施改善； h 定期评估每月/季改善成果展示，确认是否达成目标，并确定下一阶段的改善方案。 IE技术网页 1、什么是工业工程IEIndustrial Engineering（或称管理工程） A 工业工程是工程中的一个专门领域是对有关人员、物质（资）、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的一门学科。它利用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且应用工程分析和设计的原理与方法，对上述系统可能获得的成果予以阐述，预测和评估。 B 工业工程的内容主要包括动作研究、时间研究，工作简化和质量控制、人事管理、工作绩效评核、工厂布置，物料搬运和生产计划管理，人类工程学、职务设计、人的激励、库存控制、可靠性研究、价值分析等。当然，有些内容已经分离出去成为新的学科。 C 现在，工来工程所研究的运行系统已超出了工来的范围，进入了其它新领域，（医院、银行、公交运输、政府机构） 2、为什么企业需要IE技术 1 精益生产方式JIT与工业工程IE IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。 日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。 日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 2 贯彻ISO9000的前道工序是IE ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。 3、IE技术的应用培训 我们的IE技术的咨询主要是通过培训辅导，帮助企业的生产管理人员和工程人员掌握生产管理的基础技术，科学的进行生产管理，有效地提高企业管理水平，达致精益生产的目标。 课程大纲 1 精益生产方式简介 2 IE工业工程介绍 3 IE的程序分析方法 4 IE的动作分析方法 5 IE的时间分析方法 6 生产线平衡 7 作业管理 精益生产；IE工程；现场改善 1、何为精益生产方式JIT IT 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。 战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。 2、精益生产方式JIT的优越性 与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面 A 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2； B 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； C 生产过程的在制品库存最低可减至1／10； D 工厂占用空间最低可减至1/2； E 成品库存最低可减至1/4； F 产品质量可提高3倍。 3、精益生产的目标 A 精益生产方式JIT的基本目标 帮助企业最大限度地获取利润 利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点零库存、快速应对市场的变化。 a 零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 b 快速应对市场的变化 当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。 （1）、组织柔性在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）、劳动力柔性市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 （3）、设备柔性与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 B 精益生产方式JIT的终极目标 零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面 1转型号工时零浪费Products0多品种混流生产 2零库存Inventory0消减库存 3零浪费Cost0全面成本控制 4零不良Quality0高品质 5零故障Maintenance0提高运转率 6零停滞Delivery0快速反应、短交期 7零灾害Safety0安全第一 4、如何实现精益生产 实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是 1、实施精益生产方式JIT的基础 --5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术（参考咨询项目-IE技术），无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。 2、准时化生产-JIT生产系统 --在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产（参考咨询项目--现场改善） 3、质量管理原则 --在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制参考咨询项目-6Sigma 操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。 4、团队合作 --发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。 5、目视管理。 不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。 6、不断追求完美。 企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进 5、咨询项目基本内容 1 精益生产方式导入，企业管理层需 a 了解实施精益生产方式的作用，精益生产的基本内容 b 确定总的目标，成立精益生产领导团队 2 现场诊断，列出工作计划表 a 根据企业的实际情况，确定精益生产的实施项目 b 与团队成员一起，制定各阶段目标及实施计划 3 培训 a 在咨询的适当时期，由顾问培训中、高层企业管理人员了解精益生产方式的具体内涵，并掌握相关的知识； b 企业内部培训基层管理人员，使其掌握精益生产的相关工具； c 企业内部培训精益生产的基础知识，并培养多技能员工。 4 实施改善 a 通过组织实施现场改善活动达致成本降低； b 定期举行改善成果发表会，向管理层汇报。 5 评估 a 按照计划进度的安排，定期评估企业精益生产的效果； b 根据实施的效果对计划作出及时调整。 6 持续改进 a 使企业各层次员工有效运用精益生产的原理，原则和工具是我们的责任，达致精益生产方式是企业长期战略性地任务。 b 坚持不懈，锲而不舍，追求完美。 1、何谓现场改善Gemba Kaizen 现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。 改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。 2、改善与创新 a 解决问题的方式有两种第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。 欧美的管理界人士崇尚创新借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。 b 第二种是日本人所推崇的现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 3、为什么企业需要现场改善 a 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。 b 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。 c 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。 d 1999年-2002年各类别的平均改善成果 换模时间 -66.4 交期时间 -55.7 周期时间 -17.9 停机时间 -52.1 作业员需求数-32.0 半成品 -59.3 搬运距离/件 -54.1 成品库存 -43.5 使用面积 -29.4 质量不合格成本-95 重修数 -71.7 机台需求数 -34 4、主要的改善观念 为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系 a 改善与管理在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能维持与改进。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准 标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话维持标准和改进标准。 b 过程与结果改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。 c 遵循PDCA/SDCA循环PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。 d 品质第一不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 e 用数据说话没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。 f 下一过程就是顾客公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。 5、主要的改善活动 为成功地达成改善的策略，下列是一些应推行的主要改善活动，从公司层面来展开TQC/TQM，JIT，TPM，QCC，方针展开，提案建议制度。 从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括 a 改进质量主要是指现场的资源管理（5M1E）。也意味着现场管理人员及员工的工作过程的质量改善。 b 改进生产力以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。 c 降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。 d 缩短生产线越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。 e 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动，影响交期。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。 f 减少空间输送带，远离主体生产线的工作站，过多的在制品占用了大量的空间。 g 缩短生产交期交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出的货款的时间为止。包含改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商 供应商更好地沟通，流水化生产及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。 6、咨询项目的主要内容 客户可根据需要选择下列的现场改善项目 5S，7种浪费改善，快速转产/换模，TPM全面生产力维护，总的周期时间改善，流程再造 流程再造改善。以下是现场改善的基本流程。 a 改善导入参观客户现场，确定改善目标，制定改善方案； b 培训中、高层经理人员需接受为期两天的改善入门课程； c 组建改善小组可组建多个小组，但须是跨部门成员； d 改善实施根据选定的改善项目，进行为期五天（或两天）的现场改善（可选一块区域或一条生产线试点）； e 改善成果发表让管理层看看还有多大的改善空间； f 成果维持跟踪处理每一条改善措施，对改善成果标准化； g 改善推广在所有区域或生产线实施改善； h 定期评估每月/季改善成果展示，确认是否达成目标，并确定下一阶段的改善方案。 IE技术网页 1、什么是工业工程IEIndustrial Engineering（或称管理工程） A 工业工程是工程中的一个专门领域是对有关人员、物质（资）、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的一门学科。它利用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且应用工程分析和设计的原理与方法，对上述系统可能获得的成果予以阐述，预测和评估。 B 工业工程的内容主要包括动作研究、时间研究，工作简化和质量控制、人事管理、工作绩效评核、工厂布置，物料搬运和生产计划管理，人类工程学、职务设计、人的激励、库存控制、可靠性研究、价值分析等。当然，有些内容已经分离出去成为新的学科。 C 现在，工来工程所研究的运行系统已超出了工来的范围，进入了其它新领域，（医院、银行、公交运输、政府机构） 2、为什么企业需要IE技术 1 精益生产方式JIT与工业工程IE IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。 日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。 日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 2 贯彻ISO9000的前道工序是IE ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。 3、IE技术的应用培训 我们的IE技术的咨询主要是通过培训辅导，帮助企业的生产管理人员和工程人员掌握生产管理的基础技术，科学的进行生产管理，有效地提高企业管理水平，达致精益生产的目标。 课程大纲 1 精益生产方式简介 2 IE工业工程介绍 3 IE的程序分析方法 4 IE的动作分析方法 5 IE的时间分析方法 6 生产线平衡 7 作业管理 现场改善的有效工具-----工业工程IE分析 IEIndustrial Engineering的定义 IE是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的。IE是以人为本形成的技术。以人为本形成并以管理系统为对象。 IE是把系统设计的改善与稳定化作为重点。设计或者新系统的稳定化过程中预测到会发生什么样的结果而做出评价是很重要的。依赖于系统与运营者的作用以及组织化。为了对应生产技术的变化必须改变系统运营者的作用，并对其进行规定和组织化。 IE的作用 IE是为了把企业的利益最大化、损失最小化，各阶层管理者为了完成目标，利用IE进行改善。即是为了提高人与一切资源的利用率而在业务上开发计划或管理系统、工作系统来协助各阶层管理者的工作。 工序改善原则 最终目的是减少无价值的工序 工序组合的变更 产品、设备、作业内容的最佳化 减少运输量及次数 检查工序位置的最佳化 减少停滞量及次数、时间 工序改善目的 成本节约 1,节约材料费提高利用率、降低不良等； 2,节约工时线体平衡率、人员编制、能力负荷对策、内外作业区分、运输改善等； 3,节约制造费用通过对工序及其他管理系统的改善，节约管理费、实现设备和工器具的合理化； 提高生产力 1,通过对瓶颈工序的人员增援或设备增设，提高能力； 2,通过交班制，增加运转时间； 3,采取提高运转率（人员及设备）或减少不良品的对策； 4, 增设新生产线并计算最佳生产线数量。 减少材料损伤并维持质量 1,采取防止搬运工序上的振动、冲击、摔落、压缩引起的变质、破损的对策； 2,探讨防止材料损伤或影响质量的包装形式或运输容器等； 3,防止在管理时因取放不好产生的损伤，保管或储藏方式不当引起的劣化及变质； 4,设备的选择或改善对产品质量的影响； 5,确认质量、探讨质量检查工序方式和工序系列内检查位置。 减少在制品日程、交货期 1,研讨整个工序系列的工序管理； 2,研讨各工序间的同期化； 3,生产工序和运输设备调整； 4,设备平面布置图变更或搬运次数增加等的对策。 空间有效利用 1,提高保管、储藏效率； 2,排除设备等的布置变更引起的浪费或空间浪费； 3,实现灵活运用立体空间进行规划。