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工程业务进展及风险监管综述 作者马宁 在电解铝方面，随着越南、老挝、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家的铝土矿和水资源相继开发，将会带动电解铝产业的发展。在中东，尤其在沙特和巴林等国家，由于油价低廉，发电成本低，也具备建设电解铝厂的条件。印度是煤、铝资源的大国，也具有发展铝工业的需求和条件。委内瑞拉、圭亚那等拉丁美洲国家铝土矿资源丰富，该地区技术水平参差不齐，但都面临发展经济的迫切压力，中铝国际铝工业技术较高的性价比对他们来说有较大的吸引力。在氧化铝方面，随着世界氧化铝供应的紧张局面逐步得到缓解，国外业主对于新建氧化铝厂有迟疑心态，但由于全球铝土矿资源的逐渐减少，在非洲和东南亚地区还是有新建矿山及氧化铝厂的动力。 中铝国际竞争优劣势分析中铝国际的电解铝技术即使与国际一流技术相比，也具有相当的竞争优势，虽然在电流效率方面我们的指标略低，但是我们最新研制的400kA500kA电解槽技术处于世界领先地位。由于大型电解槽的研发成功有效的降低了吨铝投资，并且我们的装备主要在国内制造，操作和维护简单，再加上我们的技术对原材料要求不高等特性，使得中铝国际在电解铝方面具备极强的竞争优势。中铝国际的氧化铝技术与国际先进水平相比有差距，但是在处理低品位矿方面具有极强的竞争优势，这一优势可以在低品位矿方面得以应用。中铝国际在煅烧石油焦方面有自己的技术，比如小型罐式炉。同时国内设备的制造质量也能满足出口的标准，因此在性价比方面也占据竞争优势。虽然与世界先进水平相比，中铝国际在综合技术水平方面有所欠缺，在有的主体技术方面相对落后，在大型EPC工程总承包项目管理方面也还存在不小的差距。但是，中铝国际将充分利用自身技术先进、装备可靠、成本低廉的特点，扬长避短，积极与国内外先进企业合作，谋求在国际工程服务领域更长远的发展。海外经营的风险及对策建设项目的实施过程是复杂的、一次性的、开放并涉及到许多关系与变数的过程，存在着很大的不确定性，因此，造成了在建设项目的实现过程中存在各种各样的风险。如果不能很好地管理这些建设项目风险，就会造成各种各样的损失，而这些损失最终都会转换成建设项目费用的增加和经济效益的下降。2005年，中铝国际开始了印度电解铝工程总承包项目的实施。2008年开始，中铝国际陆续承接了两个越南氧化铝项目。在这两个国家的工程总承包实践中，中铝国际遇到了不少难题，也采取了许多应对措施。 调整合同模式应对劳工政策风险由于中国工人技术水准较高、吃苦耐劳、管理沟通方便、薪酬水平相对较低等特点，使得国内工程总承包企业在海外实施工程项目大都愿意选用国内工人，特别是成建制的国内施工单位。但是，由于国际政治关系因素的影响，加上国际金融危机以来，各国失业率普遍高涨，劳工就业矛盾突出，使得各国对外国劳工的限制越来越严格。以印度为例，中铝国际承担了VEDANTA氧化铝、电解铝工程以及HINDALCO电解铝工程的部分子项的工作。最初的合同模式为EPC工程总承包合同，但由于项目后期办理劳工签证阻力加大，加上中国的其他承包商曾经在印度出现过安全管理方面的问题，导致项目后期中铝国际基本无法向印度派出中国劳工。因此中铝国际调整了合同模式，近年来基本上不再签EPC合同，改签EP合同或者只签技术服务等单项合同，有效地避免了劳工政策变化的风险。委内瑞拉对于外籍劳工限制也比较严格，引入外籍劳工的条件非常苛刻。委内瑞拉的工会组织异常强大，工人作业效率和人工成本也与国内不可同日而语。为此，我们近期签订的委内瑞拉项目合同就是只负责设计、设备供货和安装指导。在越南也存在类似的问题。相对来说，越南对外籍劳工限制并不算很多，但是随着外籍劳工数量的持续增长，越南劳动荣军社会部自2009年开始要求对各企业使用的外籍劳务人员进行造册登记，并需办理劳动许可证，外籍劳工也将受到限制。大量的国内工人赴海外工作，还将面临安全风险等一系列问题，面对国际政治风险和各国逐渐增加的外籍劳工限制政策，中铝国际近些年来主动调整项目实施模式和合同分包模式。我们认为中国企业的“走出去”战略，并不一定需要大量的人员走出去，更重要的是技术的走出去，机械设备的走出去，观念的走出去。实行区域分包模式应对分包风险中铝国际早期承揽的项目大都采用劳务分包模式，主要材料和设备由总承包商供应，由于标段划分过细，造成分包商数量众多，这种分包模式带来了以下问题工程物资浪费严重；签证多、合同外费用增加多；采购库房管理混乱。为克服以往分包模式的弊病，2009年初，中铝国际利用越南林同氧化铝项目开始实施的契机，推出了区域分包的新模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商，总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料（仅保留主要设备的采购）。为规避因设计变更和现场签证带来的进度和费用控制的风险，项目采取了在初步设计或施工图设计基础上按固定价对分包商进行分包的方式，合同价格一次包死，设计变更和现场签证的费用分包商投标时考虑在报价内，施工过程中不再增加费用。通过几年来多个项目的实施和运行，我们体会到区域分包模式有如下几个方面的优势①有效的调动了分包商的积极性，促进分包商加强自身管理。②有利于各方充分发挥自身的比较优势，把以往的零和游戏转变为双赢游戏。③解决了以往分包商过多的问题，实现了规模效益。当然，任何管理模式都是在各种利弊权衡之下做出的选择，往往在解决问题的同时也会产生新的问题。同样，区域分包模式也是为适应中铝国际现有体制和条件作出的一种抉择，新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时，也在无形中增加了分包商履约的风险。越南项目的后期也出现了个别分包商履约不力，给工程带来不良影响的问题，今后在分包商的履约风险方面要加强研究并制定措施。 研究国外标准应对设计风险中铝国际能够通过竞争获得海外工程服务合同，主要有赖于中铝国际在轻金属方面的技术优势和价格优势，但是作为海外工程服务的新兵，中铝国际的设计单位对于国际工程标准研究得还不够深入，对项目所在国的法律还缺乏全面系统的了解。在越南林同氧化铝项目的合同谈判过程中，中铝国际争取到了只要越南没有标准规定的专业或项目就可以采用中国标准的有利条件。但是，对越南已有的标准还是必须采用越南标准，同时也不能违背越南的法律。但是，越南的法律体系也处于健全的过程当中，有些标准也不是很明晰，这样就导致了执行中的困难。而设计人员设计任务重，加上惯性设计，有时容易出现因未遵守当地规范而造成设计失误。为此，我们一方面在合同谈判时尽量争取采用中国标准，另一方面组织力量收集、翻译并消化越南当地标准，通过这些措施，规避了因法律法规和工程标准问题可能导致的工程接收和验收的风险。 海外项目的收款，尤其是工程后期的收款是较大的难题，任何项目管理上的纰漏都可能影响到合同款项的回收，导致项目预期利润无法实现。中铝国际在印度的项目就曾出现过因性能考核影响工程尾款收取的情况。由于前期承揽合同的需要，合同所列的考核指标都是国际先进指标，而国外项目许多考核先决条件又与国内不同，很多设备可能运行很久才开始考核，导致性能考核很不顺利。往往到考核期时，还需要投入资金对设备进行维护，当个别指标达不到时，业主按合同规定就会扣除一部分合同款项作为违约金。越南项目是中铝国际第一个氧化铝整体技术输出的EPC工程总承包项目，由于在合同执行过程中我方人员缺乏经验，加上该项目的PMC要求较为严苛，导致合同款项延期支付较为严重。由于PMC与业主同为越南国有企业，且互不隶属，造成多头管理而使问题难以得到解决。越南项目的总承包合同对验收资料规定的并不详细，更多的要求是在项目实施过程中添加的，而中国的施工企业按国内施工习惯，对工程资料的累积和整理并不重视，往往在工程已经全部施工完毕才发现资料缺乏或漏项。而由于越南的工业基础不够完善，也缺乏完整的资料要求标准，经常是东拼西凑，导致因所谓的资料不合格而拒绝付款。中铝国际总部对收款问题非常重视，采取了以下措施积极应对，包括加强同业主的沟通，取得业主的理解；积极收集索赔证据，规避工期拖延责任；利用掌握的技术优势，将付款程度与是否投料试车挂钩，以免投料试车完成后收款工作更加困难。通过上述努力，我们与业主达成了通过修改合同条款及调整交工资料的方式来解决工程后期的收款问题，目前双方已就该项目的收款障碍开始着手修订合同条款，有望解决收款问题。 贯彻国家“走出去”战略，积极参与国际工程市场的竞争，是中铝国际从传统的设计研究院向国际型工程公司转型的必由之路。中铝国际通过近些年来的国际工程实践，逐渐形成了自己在国际工程市场的独特定位。同时，为应对国际工程风险管理方面的挑战，也提出了调整合同模式、实行区域分包、研究国外标准、以收款为核心等一些切实有效的做法和对策。这些探索和努力，也是我国工程总承包企业融入全球经济所作努力的一部分。希望中铝国际的探索对同样处于国际化进程中的我国工程服务类企业有所参考和借鉴。