对露天煤业公司_绩效管理_的建议.pdf

收稿日期2006 - 11 - 23 作者简介刘彦彬1973 - ,男,大专学历,经济师,现任霍林河露天煤业股份有限责任公司南露天煤矿人事办主任。 对露天煤业公司 “绩效管理” 的建议 刘彦彬 霍林河露天煤业股份有限公司 南露天煤矿,内蒙古 通辽市 028000 摘 要文章认为绩效管理是人力资源管理的重要环节,良好的绩效管理在直接促进员工绩效提高的同时,也能提高 公司绩效,发挥公司的市场竞争优势。 关键词绩效管理;绩效考核;目标导向 中图分类号F244. 3 文献标志码C 文章编号1008 - 0155200702 - 0068 - 01 绩效管理是人力资源管理的重要环节,良好的 绩效管理在直接促进员工绩效提高的同时,也能提 高公司绩效,更能间接提高社会绩效。随着市场竞 争的日益激烈,充分发挥与快速提高企业的竞争优 势,需要有适合现状的绩效管理体系。 一、 目前公司绩效管理存在的问题 绩效考核内容不健全、 过程形式化,结果没有 得到充分合理有效的运用。公司每年都在制定和 实施绩效考核,但基本上是流于形式、 走走过场,没 有真正利用考核过程来加强沟通,帮助单位和员工 在绩效、 行为、 能力等方面进行改进与提升。甚至 在考核过程中充当 “和事佬”,对绩效考核结果实行 折中政策,使得绩效考核结果大同小异,难以真正 识别出单位及单位员工在业绩、 行为和能力等方面 的差异。每年一度的绩效考核结果基本没什么用, 仍是平均主义统治天下,同时绩效考核的内部政策 连续性弱,没有权威机构真正对绩效考核指标、 标 准和结果进行认真客观的分析,绩效考核结果也没 有更好地与员工薪酬、 培训、 晋升、 工作调整和职业 生涯设计等有机结合,只 “考” 不 “核” 或只 “核” 不 “考”,“核” 而不 “准”,“考” 而无 “果” 。 二、 建立以目标为导向的绩效管理体系 从本职工作出发,认为解决以上问题,需要建 立以绩效 为导向的绩效管理体系。 一引进咨询机构,建立管理机构,通过制定 目标、 对公司目标进行逐级有效分解;使员工清楚 公司目标和个人承担的目标,并按照目标自觉开展 工作,人均收入增大,考核应越趋于严肃、 严格。 二绩效目标及衡量标准的制定 目标一般通过 “自上而下,上下结合,逐级制 定” 的方式制定,目标制定过程中,上下级必须进行 充分沟通,在达成共识的基础上,确定最终目标。 目标制定尽可能使其具体化、 数量化、 现实或可实 现、 有时限性。 1、 公司目标及衡量标准制定 首先基于公司发展战略找出成功的关键要素, 提炼关键绩效指标 KPI ,根据需要从公司各项指 标中升华、 整合或选出更核心的指标,确定为公司 目标,然后编制衡量目标完成情况或效果的标准。 2、 部门子公司目标及衡量标准制定 下转第70页 86 经营与管理 内蒙古煤炭经济 2007年第2期 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 下都定位在宏观管理服务,企业统计为政府统计服 务。因而不少企业领导都认为这是 “吃企业的饭, 做上级的事” 对统计不关心,在激烈竞争的市场经 济的新时期,企业是市场经济主体,是国民经济基 础,统计服务也应由单向服务转为双向服务。由无 偿服务转变为既有无偿服务又有有偿服务。那就 是政府统计不仅要为政府宏观管理服务,也应为企 业服务;部门统计向企业提供服务;统计人员也可 以走向市场,优化组合,实行统计产业化,统计信息 商品化,为企业、 为社会提供有偿服务。 首先,政府统计部门应转变观念扩大服务领 域,增强为企业服务意识应成为企业信息、 咨询的 主渠道。在服务方式上,坚持以无偿服务为主,有 偿服务为辅,为政府宏观调控提供无偿服务,面向 企业承担委托调查咨询,信息开发提供有偿服务。 其次,处于市场激烈竞争中的企业迫切需要了 解市场需求的变化及本企业在市场竞争中所处的 位置,所以企业统计也要转变职能,向企业管理型 发展,变为上级服务向既为上级提供统计资料又为 本企业服务。准确把握经济发展的形势和走势,研 究解决经济运行中的突出矛盾和问题。当好企业 领导的参谋和顾问。具体做法是部门所需的统计 报表可以由企业承担,但代表了部门总体的统计信 息部门在综合了各企业的信息以后,在配合抽样调 查资料,通过数据挖掘加工成统计产品再向企业反 馈它们所需要的信息,实现部门与企业在统计工作 中分工合作,互惠互利,信息共存。在这种双向服 务格局中,企业承担着调查单位和报告单位的角 色,部门作为调查总体所综合、 加工的统计信息具 有大量性、 客观性,可以克服企业统计行为中的偶 然性和随意性,可以反映经济现象的本质、 特征和 规律,为企业服务的统计信息更具科学性。 最后,在企业精简人员、 改制、 分流下岗的企业 统计人员中,可以引导他们实行资源重组,根据专 业优势和知识专长,走向市场,优化组合,成立统计 调查、 咨询中心等统计产业,扩大就业。接受企业 委托,为企业和社会其他组织提供有偿服务,实现 统计信息资源的商品化,为企业提供咨询服务。 责任编辑陈凌霄 是接第68页 各部门根据公司目标及部门职能起草本部门 或公司目标及衡量标准,报与主管领导沟通、 确定。 3、 岗位目标及衡量标准制定 各岗位依据本单位目标及岗位职责起草制定 岗位目标及衡量标准,并与直接上级沟通、 确定。 4、 公司专门机构对上述三个级别目标与标准 进行分解、 落实、 考核、 兑现。综合考虑,分步实施, 不贪多,不贪快,半年不行就一年,一年不行就两 年。 二目标执行、 跟踪和考核 部门或子公司目标一般可半年跟踪一次,年 终对目标的完成情况及协作精神等方面进行综合 评价;员工目标一般一个季度跟踪、 评价一次,年终 对员工目标及能力、 品质等进行综合考核。 三绩效考核等级确定及资料存档 1、 部门子公司考核等级确定; 2、 员工综合考核分计算; 3、 员工考核等级的确定; 4、 员工绩效档案建立。 四员工绩效考核结果运用。 绩效考核结果运用是绩效管理系统的最后一 个环节,也是决定绩效考核成功与否的关键因素。 绩效考核结果运用得好,能使目标的执行落到实 处,使绩效管理真正渗透到公司日常管理中去,从 而促进员工绩效的不断改进;员工绩效考核结果运 用不好,则会使绩效考核流于形式,打击员工对实 施绩效的信心。一般来说,绩效考核结果主要应用 于以下几个方面 1、 效益工资等级的确定; 2、 岗位工资晋级或降级的依据; 3、 职务的升降或岗位的调整; 4、 员工培训。 总的来说,以目标为导向的绩效管理体系,通 过逐级制定目标的同时,进一步加强目标执行过程 中上下级之间的沟通与交流,恰当运用考核结果, 有效确定单位员工绩效的改进方向和改进措施,从 而提升公司整体绩效,超常规的发挥公司市场竞争 优势。 责任编辑陈凌霄 07 经营与管理 内蒙古煤炭经济 2007年第2期 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.