一级建造师管理小抄4页.doc

★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务确定项目的定义。 实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者, 业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征, 项目管理分业主方; 设计方; 施工方; 供货方; 建设项目总承包方的 项目管理。 ★业主方投资方、 开发方和由咨询公司提供的 代表业主方利益的。 施工方施工总承包方和分 包方的, 供货方材料和设备供应方。 建设项目 总承包设计和施工任务综合承包, 设计、 采购 和施工任务综合承包 EPC承包 。 ★业主方项目管理的目标投资 总投资 、进度 动用或交付的时间 和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务, 投资 控制、 进度控制、 质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标设计的成本目标、 设计的进 度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目 标。 ★施工方管理目标施工的成本目标、 施工的进 度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标项目的总投资目标和总承包 方的成本目标、 项目的进度目标和项目的质量目 标。 ★推行监理制度目的确保工程建设质量; 提高 建设水平;充分发挥投资效益 . ★监理依据国家批准的工程项目建设文件、 有 关工程建设的法律、 法规和工程建设监理合同及 其他工程建设合同 ★必须实行监理国家重点建设工程; 大中型公 用事业工程; 成片开发建设的住宅小区工程; 利 用外国政府或者国际组织贷款、 援助资金; 其他 工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目 管理的范畴。 ★建设监理高智能有偿技术服务, 国际上归为 工程咨询 工程顾问 服务。 ★监理内容控制建设的投资、 建设工期、 工程 质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、 组织分工、 工 作流程组织。 ★组织结构模式职能组织结构、 线性组织结构、 矩阵组织结构。 ★职能传统的, 每一个部门可能有多个矛盾的 指令源。 线性每个部门只有一个指令源, 指令 路径过长。 矩阵较新型的, 设纵向和横向部门, 指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素 各工 作部门 间的指令关系。组织分工反映各子系统 或各元素分工。 组织结构模式和组织分工都是相 对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系, 动态 关系。 包括管理工作、 信息处理流程、 设计工作、 物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现 的决定性因素, 由此可见项目管理的组织的重要 性。 ★控制目标措施组织措施、 管理措施、 经济措 施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图 Project Diagram或 WBS 通过树 状图对项目的结构逐层分解, 反映组成该项目的 所有工作任务,表达项目总体结构框架。 ★项目组织结构图 OBS图 反映各子系统间和 各元素 如各工作部门 间组织关系,反映的是各 工作单位、 各工作部门和各工作人员之间的组织 关系。 ★业主方、 设计方、 施工方、 供货方和工程管理 咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项 目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构 图应反映项目经理和费用 投资或成本 控制、进 度控制、 质量控制、 合同管理、 信息管理和组织 协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关 系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间, 项目各参与方之间的合同关系。 ★两个单位间有合同关系, 在合同结构图中用双 向箭杆联系。 有管理指令关系, 则用单向箭杆联 系。 ★建设项目管理规划纲领性文件, 总体上和宏 观上分析和描述为什么;做什么;怎样;谁; 什么时候;总投资;总进度。 ★建设工程项目管理规划整个实施阶段, 业主 方项目管理。可委托建设项目总承包方编制 ★项目管理规划内容概述;目标分析和论证; 组织;采购和合同;投资;进度;质量;安全、 健康与环境; 信息; 技术路线和关键技术的分析; 设计;施工;风险管理的策略。 ★国际上业主方项目管理方式自行; 委托; 共 同。 ★设计任务委托模式设计总负责单位; 平行委 托多个设计单位。 ★施工任务委托模式施工联合体或施工合作体 为施工总包单位; 总包管理单位; 平行委托多个 施工单位。 ★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总 承包 项目总承包 或工程总承包。★工程总承包 企业对质量、 工期、 造价负责。 工程总承包企业 可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业; 分包企业对总承包企业负责 ★总承包方式设计施工总承包 DBuild、设计 采购施工 EPC总承包。 ★国际上业主方物资采购模式自行采购; 与承 包商约定某些物资指定供货商;承包商采购 ★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方 法。 ★目标动态控制纠偏措施组织措施; 管理措施; 经济措施;技术措施。 ★进度纠偏的措施组织措施 调整项目组织结 构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子 人员 ;管理措施 管理的原因,并采取相应的措 施; 调整进度管理的方法和手段, 改变施工管理 和强化合同管理 ;经济措施 及时解决工程款支 付和落实加快工程进度所需的资金 ;技术措施 改进施工方法和改变施工机具 ★施工中投资计划值和实际值比较合同价与概 算; 合同价与预算; 工程款支付与概算; 工程款 支付与预算; 工程款支付与合同价; 工程决算与 概算、预算和合同价。 ★投资控制纠偏措施组织措施 调整组织结构、 任务分工、 管理职能分工、 工作流程、 班子人员 ; 管理措施 限额设计, 调整投资控制方法和手段, 价值工程 ;经济措施 制定节约投资奖励措施 ; 技术措施 调整或修改设计,优化施工方法 。 ★大、 中型工程项目施工的项目经理必须由取得 建造师注册证书的人员担任 ★国际上项目经理地位和作用、 特征项目管理 班子的负责人 领导人 ,并不一定是一个企业法 定代表人在工程项目上的代表人; 仅限于从事项 目管理工作, 主要任务是项目目标的控制; 不是 技术岗位,是管理岗位;组织系统中的管理者 ★项目经理管理权力组织项目管理班子; 受托 签署有关合同; 指挥项目生产经营活动, 调配并 管理工程生产要素;选择作业队伍;经济分配; 其他管理权力 ★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管 理系统, 实行项目经理负责制。 项目经理在施工 中处于中心地位,对施工负有全面管理的责任 ★人力资源管理工作步骤编制人力资 源规划;招聘;解聘;甄选;员工的定向;员工 的培训; 形成能干的员工; 员工的绩效考评; 员 工的业务提高和发展 ★人力资源管理任务编制组织和人力资源规 划; 组织项目管理班子人员的获取; 管理项目管 理班子的成员;团队建设 矩阵式组织结构项目管理班子成员要接受项目 经理和职能部门经理的双重领导。 ★国际上, 项目总承包模式独立地; 设计单位 和施工单位组成联合体或合作体, 项目结束后联 合体或合作体解散;施工单位承接; ;设计单位 承接 ★项目建设纲要或设计纲要内容项目定义; 设 计原则和设计要求; 项目实施技术大纲和技术要 求;材料和设施的技术要求 ●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数 采用项目功能描述的方式, 而不采用项目构造描 述。 ●需要旁站监理的关键部位、 关键工序进行施工 前 24小时,书面通知监理 ●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。 增值反映在人类生活和工作的环境保护; 建筑 环境; 项目的使用功能和建设质量; 建设成本和 经营成本; 社会效益和经济效益; 建设周期; 建 设过程组织和协调。 ★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和 集成 ★工程项目策划是开放性的工作过程, 需整合多 方面专家的知识组织知识; 管理; 经济; 技术; 设计经验; 施工; 项目管理经验; 项目策划经验。 ●项目决策阶段策划内容建设环境和条件的调 查与分析; 项目目标论证与项目定义; 项目结构 分析; 与决策有关组织、 管理和经济方面的论证 与策划; 与决策有关的技术方面论证与策划; 决 策风险分析。 ●项目实施阶段策划的主要任务定义如何组织 开发或建设。 ★风险可能出现的影响项目目标实现的不确定 因素。 ★风险量不确定损失程度和损失发生的概率 ★事件处于风险区 A , 应采取措施, 降低其概率, 使移至 B 区;或采取措施降低其损失量,使移 至 C 区。风险区 B 和 C 的事件应采取措施,使 移至 D 区。 ●项目的风险类型组织风险; 经济与管理; 工 程环境;技术风险 ★组织风险设计人员和工程监理工程师的能 力; 承包商管理人员和一般技工的能力; 机械操 作人员的能力和经验; 损失控制和安全管理人员 的资历和能力。 ★经济与管理风险工程资金供应条件; 合同风 险; 现场与公用防火设施的可用性及其数量; 事 故防范措施和计划; 人身安全控制计划; 信息安 全控制计划。 ★工程环境风险自然灾害; 岩土地质条件和水 文地质条件; 气象条件; 引起火灾和爆炸的因素 ★技术风险工程设计文件; 工程施工方案; 工 程物资;工程机械。 ●风险管理工作流程风险辨识 分析存在哪些 风险 ; 风险分析 对各种风险衡量其风险量 ; 风 险控制 制定风险管理方案,采取措施降低风险 量 ; 风险转移 对难以控制的风险进行投保 ; 风 险监控。 ★施工成本管理保证工期、 质量满足要求, 用 组织、 经济、 技术、 合同措施把成本控制在计划 内,寻求最大程度成本节约 ★施工成本管理的任务预测、计划、控制、成 本核算、成本分析和成本考核。 ★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计 划的依据。 ★施工成本计划以货币形式的生产费 用、 成本水平、 成本降低率、 为降低成本所采取 的主要措施和规划的书面方案 ★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验 收, 企业全面成本管理的重要环节★施工成本控 制事先控制、 事中控制 过程控制 、 事后控制。 ★成本分析方法比较法、 因素分析法、 差额计 算法、比率法。 ★组织措施实行项目经理责任制, 落实施工成 本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管 理人员的任务和职能分工、 权利和责任, 编制本 阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程 图。 ★运用技术纠偏措施关键能提出多个不同的技 术方案;对不同技术方案进行技术经济分析 ★经济措施编制资金使用计划, 确定、 分解施 工成本管理目标;风险分析。 ★合同措施参加合同谈判、 修订合同条款、 处 理合同执行过程中的索赔问题、 防止和处理好与 业主和分包商之间的索赔; 分析不同合同之间的 相互联系和影响,每一个合同作总体和具体分 析。 ★施工成本计划编制依据合同报价书、 施工预 算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场 价格; 公司颁布的材料指导价格、 公司内部机械 台班价格、 劳动力内部挂牌价格; 周转设备内部 租赁价格、摊销损耗标准;己签订的工程合同、 分包合同 或估价书 ;结构件外加工计划和合 同; 有关财务成本核算制度和财务历史资料; 其 他相关资料。 ★编制按时间进度的施工成本计划, 可利用控制 项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划 时, 应充分考虑进度控制对项目划分要求, 考虑 确定施工成本支出计划对项目划分的要求。 ★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程 量清单项目, 综合单价由承包人提出, 经发包人 确认。 ★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起 工程量增减, 属合同约定幅度以内的, 执行原有 的综合单价; 属合同约定幅度以外的, 其增加部 分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合 单价由承包人提出,发包人确认。 ★工程变更价款确定方法合同中已有适用于变 更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价 款; 只有类似的, 参照类似价格; 没有适用或类 似,承包人提出适当的变更价格,工程师确认。 ★采用合同中工程量清单单价或价格的情况直 接套用、间接套用、部分套用 ★协商单价和价格是基于合同中没有 适用或类 似 或有但不合适的情况而采取 ● FIDIC 条件下工程变更的估价工程师商定或 确定合同价格。 用新的费率或价格工程量的变 动大于 10;工程量的变化与该项工作规定的 费率的乘积超过了中标的合同金额的 0.01; 工 程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超 过 1; 这项工作不是合同中规定的固定费率项 目。 ★索赔费用按国际惯例, 建安工程直接费包括人 工费、 材料费和机械使用费; 间接费包括现场管 理费、保险费、利息等。 ★人工费施工人员的基本工资、 工资性质的津 贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用 中的人工费完成合同之外的额外工作所花费的 人工费用; 非承包商责任的工效降低所增加的人 工费用; 超过法定工作时间加班劳动; 法定人工 费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝 工费和工资上涨费。 ★材料费索赔由于索赔事项材料实际用量超过 计划用量而增加的材料费; 客观原因材料价格大 幅度上涨; 非承包商责任工程延期导致的材料价 格上涨和超期储存费用; 运输费, 仓储费、 合理 的损耗费 ★施工机械使用费索赔完成额外工作增加的; 非承包商责任工效降低增加的; 业主或监理工程 师原因导致机械停工的窝工费。 窝工费计算租 赁设备,按实际租金和调进调出费的分摊计算; 承包商自有设备,按台班折旧费计 ★分包费用索赔分包商的索赔费。 ★现场管理费索赔包括管理人员工资、 办公、 通 讯、交通费。 ★利息索赔拖期付款的利息; 工程变更和延期 增加投资的利息; 索赔款的利息; 错误扣款的利 息。 利率规定当时银行贷款利率; 当时银行透 支利率; 合同双方协议利率; 中央银行贴现率加 三个百分点 ★利润索赔 工程范围的变更、文件有缺陷或 技术性错误、业主未能提供现场等引起的。 索 赔利润的款额计算通常是与原报价单中的利润 百分率保持一致。 ★索赔费用计算方法实际费用法、总费用法、 修正的总费用法。 ★实际费用法计算, 在直接费的额外费用部分的 基础上,加上应得间接费和利润 ★ 总费用法发生多次索赔事件以后,重新计 算该工程的实际总费用, 实际总费用减去投标报 价时的估算总费用 ★修正的总费用法按受影响时段内该项工作实 际单价, 乘以实际完成的该项工作的工程量, 得 出调整后的报价费用。 ★承包工程价款结算方式按月结算; 竣工后一 次结算 2个月以内、 100万元以下 ; 分段结算 当 年开工, 当年不能竣工的单项工程或单位工程按 照工程形象进度 ;他结算方式。 ★实行竣工后一次结算、 分段结算的工程, 当年 结算的工程款应与分年度的工作量一致, 年终不 另清算。 ★工程预付款开工后按约定的时间和比例逐次 扣回。预付时间应不迟于约定的开工日期前 7天。 发包人不按约定预付, 承包人在约定预付时 间 7天后向发包人发出要求预付通知, 发包人收 到通知后仍不预付,承包人可在发出通知后 7天停止施工, 发包人应从约定应付之日起向承包 人支付应付款的贷款利息,承担违约责任 ★工程预付款扣回方法由发包人和承包人洽商 用合同的形式确定, 可用等比率或等额扣款的方 式。 ★工程价格计价方法工料单价、 综合单价。 固 定综合单价法是包含了风险费用在内的全费用 单价,不受时间价值影响。 ★固定综合单价法计算工程进度款比用可调工 料单价法更方便、 省事, 只将工程量与综合单价 相乘得出合价,再累加。 ★工程进度款支付, 按当月实际完成工程量进行 结算,工程竣工后办理竣工结算。 ★专业监理工程师审核并签发竣工结算文件和 最终的工程款支付证书。 ★建安工程价款动态结算按实际价格结算法; 按主材计算价差; ;竣工调价系数法;调值公式 法 动态结算公式法 ★调值公式价格调整程序确定计算品种; 合同 价格条款写明经双方商定调整因素,考核地点、 时点地点一般在工程所在地, 或指定的某地市 场价格; 时点指某月某日市场价格; 确定各成本 要素系数和固定系数, 各成本要素的系数要根据 各成本要素对总造价的影响程度而定。 各成本要 素系数之和加上固定系数应该等于 1 ●两个时点价格基准日期的市场价格 基础价 格 和与特定付款证书有关的期间最后一天的 49天前的时点价格。 ★建筑安装工程费用价 格调值公式包括固定部分、材料部分和人工部 分。 ★施工成本控制依据工程承包合同; 成本计划; 进度报告; 工程变更; 施工组织设计、 分包合同 文本。 ★施工成本控制步骤比较; 分析 核心 ; 预测; 纠偏 最具实质性 ;检查。 ★偏差分析法成本实际值与计划值差, 即施 工成本偏差 已完实际成本-已完计划成本,为 正成本超支,为负成本节约。 ●进度偏差 已完实际时间-已完计划时间或 拟完计划成本-已完计划成本, 为正值, 工期拖 延,为负值工期提前。 ★偏差分析方法横道图法、表格法、曲线法。 ★横道图法反映的信息量少, 一般在项目的较高 管理层应用。 ★表格法最常用, 灵活、 适用性强, 信息量大, 可借助于计算机 ★曲线法竖向距离表示成本偏差, 水平距离表 示进度偏差。 很难直接用于定量分析, 只能对定 量分析起一定的指导作用。 ★施工成本分析会计核算、 业务核算和统计核 算 ★施工成本分析方法比较法、 因素分析法、 差 额计算法、比率法。 ★比较法 指标对比分析法 形式实际与目标对 比; 本期实际与上期实际对比; 与本行业平均水 平、先进水平对比。 ★比率法相关比率法;构成比率法 比重分析 法或结构对比分析法, 可看出量、 本、 利比例关 系 ;动态比率法 基期指数和环比指数 。 ★综合成本分析方法分部分项工程成本分析; 月季度成本分析;年度成本分析;竣工成本 的综合分析 ★分部分项工程成本分析施工项目成本分析的 基础。对象为已完成分部分项工程,分析方法进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对 比。资料来源 依据 预算成本来自投标报价成 本, 目标成本来自施工预算, 实际成本来自施工 任务单的实际工程量、 实耗人工和限额领料单的 实耗材料。 ★年度成本分析依据年度成本报表。 内容重点 是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实 可行的成本管理措施, 以保证施工项目成本目标 的实现。 ★单位工程竣工成本分析竣工成本分析; 主要 资源节超对比分析; 主要技术节约措施及经济效 果分析。 全面了解单位工程的成本构成和降低成 本的来源。 ★进度控制动态的管理过程, 包括进度目标的 分析和论证, 在收集资料和调查研究的基础上编 制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。 ★进度目标分析和论证目的论证进度目标是否 合理,进度目标有否可能实现。 ★进度控制目的通过控制以实现工程的进度目 标。 ★业主方进度控制任务控制整个项目实施阶段 的进度 ★不同深度进度计划系统总进度规划; 项目子 系统进度规划; 项目子系统中的单项工程进度计 划。 ★不同功能进度计划系统控制性进度规划; 指 导性进度规划;实施性 操作性 进度计划。 ★不同项目参与方的进度计划系统业主方编制 的整个项目实施的进度计划; 设计进度计划; 施 工和设备安装进度计划;采购和供货进度计划 等。 ★不同周期进度计划系统5年建设进度计划; 年度、季度、月度和旬计划。 ★网络计划类型双代号; 单代号; 双代号时标; 单代号搭接。 ★横道图进度计划法传统的, 表达方式较直观, 易看懂。 缺点工序之间的逻 辑关系不易表达清楚; 适用于手工编制计划; 不 能确定计划的关键工作、 关键路线与时差; 工作 量较大;难以适应大的进度计划系统。 ★网络组成图箭线、 节点, 表示工作流程的有 向、 有序网状图形。 一个网络图表示一项计划任 务。 节点都必须有编号, 其编号严禁重复, 并应 使每一条箭线上箭尾节点编号小于箭头节点编 号。 虚箭线不代表实际工作, 为虚工作, 不消耗 时间和资源。虚工作表示相邻两项工作逻辑关 系。 ★在单代号网络图中, 虚拟工作只能出现在网络 图的起点节点或终点节点处。 ★工艺关系生产性工作间由工艺过程决定的、 非生产性工作间由工作程序决定的顺序关系 ★组织关系组织安排需要或资源调配需要而规 定的顺序。 ★关键线路法 CPM中, 线路上所有工作持续时 间总和为总持续时间。 总持续时间最长的为关键 线路 总工期 。 ★双代号时标网络实箭线表示工作, 虚箭线表 示虚工作,波形线表示自由时差。 ★单代号搭接网络STS 开始到开始的时距; FTF 完成到完成的时距; STF 开始到完成的时 距; FTS 完成到开始的时距。 ★网络计划划分持续时间肯定型问题、 非肯 定问题、随机。工作和事件事件网络、工作网 络。计划平面的个数单平面;多平面 多阶或 分级 。 ★双代号、 单代号D 持续; ES 早开; EF 早完; LF 迟完; LS 迟开; TF 总时差; FF 自由时差。 ★工期计算工期 Tc ;要求工期 Tr ;计划工期 Tp 。 ★工期计算方法标注法、 节点计算法、 标号法 ★总时差不影响总工期的前提下, 本工作可以 利用的机动时间。 ★自由时差不影响其紧后工 作最早开始时间的前提下, 本工作可以利用的机 动时间。 ★自由时差不会超过总时差。 当工作的总时差为 零时,自由时差必为零。 ★ EFi-JESi-jDi j 早开等于其紧前工作早完 最大值。 ★迟开 LSi-jLFi-j-Di-j 应等于其紧后工作迟开 最小值。 ★总时差等于该工作迟完与早完之差, 或该工作 迟开与早开之差。 ★自由时差有紧后工作, 等紧后工作早开减本 工作早完之差的最小值。 无紧后工作的, 等于计 划工期与本工作早完之差。 ★计划工期等于计算工期, 总时差为零的是关键 工作。关键线路上可能有虚工作。 ★ 本工作与其各紧后工作间存在虚工作, ET 为 本工作紧后工作开始节点最早时间, 不是本工作 完成节点的最早时间。 ★选择缩短持续时间的关键工作时考虑因素缩 短持续时间不影响质量和安全;有充足备用资 源;缩短持续时间所需增加的费用相对较少。 ★影响工程进度风险组织风险; 管理风险; 合 同风险;资源风险;技术风险。 ★信息技术软件、 局域网、 互联网以及数据处 理设备。 提高进度信息处理的效率、 提高进度信 息的透明度、 促进进度信息的交流和项目各参与 方的协作。 ★进度控制经济措施 资金需求计划、供应条件 和经济激励措施; 资源需求计划; 预算中考虑加 快工程进度所需要的资金。 ★进度控制技术措施设计技术和施工技术的选 用; 设计工作的前期, 与工程进度的关系作分析 比较;施工方案考虑对进度的影响 ★ 项 目 总 进度目标整个项目进度目标, 项目决策阶段时 确定,业主方管理的任务 ★项目的实施阶段总进度设计前准备阶段进 度;设计进度;招标进度;施工前准备进度;工 程施工和设备安装进度; 物资采购进度; 项目动 用前的准备工作进度。 ★大型建设工程项目总进度目标论证的核心工 作通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的 可能性。 ★总进度纲要内容项目实施的总体部署; 总进 度规划; 各子系统进度规划; 确定里程碑事件的 计划进度目标; 总进度目标实现的条件和应采取 的措施。 ★大型项目的结构分析根据编制总进度纲要, 将整个项目逐层分解, 确立相应的工作目录。 一 级工作目录, 整个项目划分成若干个子系统; ★ 二级目录,将每一个子系统分解为若干个子项 目; 三级目录, 将每一个子项目分解为若干个工 作项。 ★整个项目划分成多少结构层, 应根据项目的规 模和特点而定。 ★大型项目计划系统由多层计划构成, 第一层进 度计划, 将整个项目划分成若干个进度计划子系 统;第二层,每个子系统分解为若干个子项目; 第三层,将每个子项目分解为若干个工作项。 ★整个项目划分成多少计划层, 应根据项目的规 模和特点而定。 ★项目的工作编码每个工作项的编码, 考虑因 素对不同计划层的标识; 对不同计划对象的标 识 如不同子项目 ; 对不同工作标识 如设计、 招 标和施工工作等 。 ★质量控制采取的作业技术、管理活动。 ★质量管理 确立质量方针及实施质量方针的全 部职能及工作内容, 并对其工作效果进行评价和 改进的工作。 ★质量控制是在明确的质量目标条件下通过行 动方案和资源配置的计划、 实施、 检查和监督来 实现预期目标的过程。 ★建设工程产品适用性, 可靠性, 安全性, 经济 性以及环境的适宜性 ★工程项目质量控制包括勘察设计、招标投标、 施工安装, 竣工验收各阶段, 均应围绕满足业主 要求的质量总目标而展开。 ★项目质量的影响因素人的质量意识和质量能 力;决策;勘察;总体规划和设计因素;材料、 构配件及相关工程用品的质量; 施工方案; 施工 环境。 ★总体规划关系到土地的合理利用, 功能组织和 平面布局, 竖向设计, 总体运输及交通组织的合 理性 ★施工技术方案指施工的技术、 工艺、 方法和机 械、 设备、 模具等施工手段的配置。 施工组织方 案指施工程序、 工艺顺序、 施工流向、 劳动组织 方面的决定和安排。 ★施工程序先准备后施工, 先场外后场内, 先 地下后地上, 先深后浅, 先主体后装修, 先土建 后安装 ★施工环境地质水文气候自然环境及施工现场 的通风、 照明、 安全卫生防护设施劳动作业环境, 由工程承发包合同结构所派生的多单位多专业 共同施工的管理关系, 组织协调方式及现场施工 质量控制系统等构成的管理环境。 ★ PDCA 循环原理计划 Plan、实施 Do、检 查 Check、处置 Action ★ Do 环节计划行动方案的交底、展开工程作 业技术活动。 计划交底目的使具体的作业者和 管理者, 明确计划的意图和要求, 掌握标准, 规 范行为, 全面执行计划方案, 步调一致实现预期 的目标。 ★ Check 自检,互检、专职管理者专检。两方 面 是否严格执行了计划行动方案;实际条件是 否发生了变化; 不执行计划原因。 计划执行的结 果, 即产出的质量是否达到标准的要求, 对此进 行确认和评价。 ★ Action 对于质量检查所发现的质量问题或质 量不合格,及时进行原因分析,采取必要措施, 纠正, 保持质量形成的受控状态。 分纠偏和预防 两步。 ★三阶段控制原理事前控制、 事中控制和事后 控制。 事前控制预先进行周密的质量计划。 强调质量 目标的计划预控, 按质量计划进行质量活动前的 准备工作状态的控制。 ★事中控制对质量活动的行为约束, 对质量活 动过程和结果, 来自他人的监督控制。 包含自控 和监控两环节, 关键还是增强质量意识, 发挥操 作者自我约束自我控制, 即坚持质量标准是根本 的, 监控或他人控制是必要的补充, 没有前者或 用后者取代前者都是不正确的 ★事后控制对质量活动结果的评价认定和对质 量偏差的纠正。 ★三全控制管理全面、全过程、全员参与 ★全面质量控制建设工程各参与主体的工程质 量与工作质量的全面控制。 ★全员参与质量控制作为全面质量所不可或缺 的重要手段就是目标管理。 ★工程项目质量控制系统与企业质量管理体系 不同用于特定的工程项目质量控制 目的不 同 ;涉及工程项目实施中所有的质量责任主体 范围不同 ; 控制目标是工程项目的质量标准 目 标不同 ; 是一次性的, 并非永久性的 时效不同 ; 有效性一般只做自我评价与诊断, 不进行第三方 认证 评价方式不同 。 ★项目质量控制系统构成控制内容 勘察设计; 材料设备;施工安装;竣工验收。实施的主体 建设单位; 工程项目总承包企业; 勘察设计单位; 施工企业分包商 ;工程监理企业。控制原理 计划系统;网络系统 主体构成、合同关系和管 理关系,控制的层次和界面 ;措施系统 技术措 施、组织措施、经济措施和管理措施的安排 ; 信息系统 收集、 整理、 加工和文档资料的管理 。 ★项目质量控制系统建立原则分层次规划; 总 目标分解;质量责任制;系统有效性的原则。 ★项目质量控制工作制度质量控制例会、 协调、 验收和质量责任制度。 ★项目质量控制系统的活力在于它的运行机制, 而运行机制的核心是动力机制, 动力机制来源于 利益机制。 ★约束机制取决于自我约束能力和外部监控效 力。 ★控制系统运行的反馈机制运行的状态和结果 的信息反馈, 是进行系统控制能力评价, 并为及 时做出处置提供决策依据 ★施工质量控制总体目标执行法规和强制性标 准, 正确配置生产要素和用科学管理方法, 实现 预期使用功能和质量标准。 是参与各方的共同责 任。 ★建设单位质量控制目标全过程的全面质量监 督管理、 协调和决策, 保证竣工项目达到投资决 策所确定的质量标准。 ★设计单位在施工阶段质量控制目标验收签 证、 设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问 题, 采纳合理化建议, 保证竣工项目与所规定的 标准一致。 ★施工单位的质量控制目标全面质量自控, 保 证交付满足规定的质量标准的建设工程产品。 ★监理单位在施工阶段的质量控制目标审核施 工质量文件、报告报表及旁站检查、平行检验、 施工指令、 结算支付控制等手段, 保证质量达到 规定质量标准。 ★施工质量控制过程施工准备、 施工过程、 施 工验收。 ★施工准备质量控制开工前的 全面施工准备; 施工过程中各分部分项工程施工 作业前的施工准备 施工作业准备 ;季节性的特 殊施工准备。 ★施工阶段质量自控主体施工承包方、 供应方 ★施工阶段监控主体业主、监理、设计单位、 政府的工程质量监督部门 ★施工质量计划的编制主体是施工承包企业。 施 工质量控制点的设置是施工质量计划的组成内 容。 ★施工质量计划编制完, 应经企业技术领导审核 批准, 并按施工承包合同的约定提交工程监理或 建设单位批准确认后执行。 ★劳动主体质量包括参与工程各类人员的生产 技能、 文化素养、 生理体能、 心理行为等方面的 个体素质及经过合理组织充分发挥其潜在能力 的群体素质。 ★在工程项目质量控制系统中, 制订和采用先进 合理的施工工艺是工程质量控制的重要环节。 ★施工设备的控制设备选型、 主要性能参数及 使用操作要求等方面控制。 ★施工方案中选用的模板、脚手架等施工设备 对设计方案及制作质量的控制及验收应作为重 点进行控制。 ★工序质量是施工质量的基础, 工序质量也是施 工顺利进行的关键。 ★工程质量验收均应在施工单位自行检查评定 的基础上进行 ★涉及结构安全和使用功能的重要部分工程, 专 业工程应进行功能性抽样检测; ★施工质量检查评定验收内容分部分项工程内 容的抽样检查; 施工质量保证资料的检查; 工程 外观质量的检查。 ★返工或更换设备的工程, 重新检查验收; 有资 质的检测单位检测鉴定,能达到设计要求的工 程, 予以验收; 返修或加固处理的工程, 虽局部 尺寸等不符合设计要求, 能满足使用要求, 可按 技术处理方案和协商文件进行验收; 返修和加固 后不能满足使用要求的工程严禁验收。 ★政府对建设工程质量监督职能工程建设的各 方主体; 工程实体的施工质量, 尤其是地基基础、 主体结构、 专业设备安装等涉及结构安全和使用 功能的施工质量。 ★开工前的质量监督内容检查项目参与各方的 质保体系; 审查施工组织设计、 监理规划等文件 及审批手续; 各方人员的资质证书; 检查的结果 记录保存。 ★竣工验收之日起五天内提交竣工验收备案部 队对不符合验收要求的责令改正 ★建工程质量监督档案按单位工程建立。 ★因果分析图法 质量特性要因分析法或鱼刺图 法 ,基本原理是对每一个质量特性或问题,逐 层深入排查可能原因。 一个质量特性或一个质量 问题使用一张图分析; 用 QC 小组活动的方式进 行 ★排列图法得到的质量问题、偏差、缺陷、不 合格等统计数据, 及造成质量问题的原因分析统 计数据。直观、主次分明。不合格点数 频数 大 到小的顺序 ★ ABC 分类管理法A 类 主要 问题, 重点管理; 累计频率 8090为 B 类 次要 问题,次重 点管理; 90100为 C 类 一般 问题, 适当 加强管理。 。 ★直方图法了解统计数据的分布特征, 即数据 分布的集中或离散状况, 掌握质量能力状态; 观 察分析生产过程质量是否处于正常、 稳定和受控 状态以及质量水平是否保持在公差允许的范围 内。 ★一看形状是否相似, 二看分布区间的宽窄。 直 方图分布形状及区间宽窄由质量特性统计数据 的平均值和标准偏差决定。 ★异常直方图折齿型、陡坡型、孤岛型、双峰 型、峭壁型 ★直方图中质量特性数据的分 布充满上下限, 质量能力处于临界状态, 易出现 不合格。分布居中且边界与上下限有较大的距 离,质量能力偏大不经济。超出上下限的数据, 生产过程存在质量不合格。 ●质量管理原则以顾客为关注焦点; 领导作用; 全员参与; 过程方法; 管理的系统方法; 持续改 进;基于事实的决策方法;与供方互利的关系。 ★质量管理体系文件内容 质量方针和目标;质 量手册;程序性文件;质量记录。 ★质量手册内容 企业的质量方针、质量目标; 组织机构及质量职责;体系要素或基本控制程 序;质量手册的评审、修改和控制的管理办法。 ★质量手册应具备指令性、 系统性、 协调性、 先 进性、可行性和可检查性。 ★质量体系程序文件是质量手册的支持性文件 ★质量记录应完整地反映质量活动实施、 验证和 评审的情况, 并记载关键活动的过程参数, 具有 可追溯性的特点。 有实施、 验证、 审核等签署意 见。 ★落实质量体系的内部审核程序, 开展内部质量 审核活动目的 评价质量管理程序的执行情况及 适用性; 揭露过程中存在的问题, 为质量改进提 供依据; 建立质量体系运行的信息; 向外部审核 单位提供体系有效的证据。 ★质量管理体系认证意义提高供方企业的质量 信誉; 促进企业完善质量体系; 增强国际市场竞 争能力; 减少社会重复检验和检查费用; 有利于 保护消费者利益;有利于法规的实施。 ★质量管理体系申请和受理 具有法人资格,已 按标准建立文件化的质量管理体系, 在生产经营 全过程贯彻执行的企业 ★审核 文件审查、现场审核,并提出审核报告。 ★企业获准认证有效期三年。定期检查每年一 次,不定期检查视需要临时安排。 ★撤销认证一年后可重新提出认证申请。 ★复评 认证合格有效期满前,如企业愿继续延 长,可向认证机构提出复评审请。 ★重新换证 在认证证书有效期内,体系认证标 准变更、 体系认证范围变更、 体系认证证书持有