2018一级建造师《项目管理》精选知识点new-.doc

2018一级建造师项目管理第一章知识点 12201010建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、卖施阶段和使用阶段或称运营阶段、运行阶段。 2项目立项立项批准是项目决策的标志。 3决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 4建设工程管理内涵涉及工程项目全过程的管理,包括决策阶段的管理项目前期的开发管理;实施阶段的管理,即项目管理;使用阶段的管理,即设施管理。 5国际设施管理协会所确定的设施管理的含义,包括物业资产管理和物业运行管理。 2.建设工程管理的任务 1工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作,建设工程管理则涉及项目全寿命期。 2建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。 3教材图12201012中工程建设和使用运行增值的内容。 1Z201020建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、猫工阶段、动用前准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 1目标费用目标、进度目标、质量目标。若单位执行施工任务另加安全管理目标。 2任务三控制投资控制、进度控制、质量控制、三管理安全管理、合同管理、信息管理、一协调组织和协调。安全管理是项目管理中的最重要任务。 2.项目总承包方管理的目标和任务 1项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。2项目总承包方项目管理的主要任务包括安全管理,项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和与项目总承包方有关的组织和协调等。 3.施工方项目管理的目标和任务 1施工方项目管理的目标主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。 2施工方项目管理的任务包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理和与施工有关的组织与协调等。 1Z01030建设工程项目的组织 影响系统目标实现的三因素组织、人的因素、方法与工具,其中组织是决定性因素。 控制项目目标的主要措施组织措施、管理措施、技术措施、经济措施,组织措施是最重要措施。 组织论的相关内容教材图12201030-2,组织工具的内容。 1.项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结果进行逐层分解,反映组成该项目的所有工任务。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 2.组织结构在项目管理中的应用 1组织结构图反映一个组织系统中各组成部分组成元素之间的组织关系指令关系。上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 2项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别教材表12201032。 3职能、线性、矩阵组织结构模式的特点职能组织结构每个工作有多个指令源,线性组织结构每个工作只有一个指令源,矩阵组织结构每个工作有纵横两个指令源。 3.工作任务分工在项目管理中的应用 工作任务分工表须明确主办、协办和配合部门,主办部门至少一个。 4.管理职能分工在项目管理中的应用 管理五环节提出问题一筹划一决策一执行一检查,注意顺序。 5.工作流程组织在项目管理中的应用 1工作流程组织的分类及其包括的内容 管理工作流程组织。如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。 2工作流程组织的任务和工作流程图 工作流程组织的任务是定叉工作的流程。工作流程图应视需要逐层细化。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。 工作流程图矩形框表示工作,箭线表示逻辑关系,菱形框表示判别条件。 6.合同结构在项目管理中的应用 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。两个单位之间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系;两个单位有管理指令关系,则用单向箭杆联系。 1Z20L040建设工程项目策划 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值目的是增值。 1.项目决策阶段策划的工作内容 1建设工程项目决策阶段策划的主要任务 定义指的是严格地确定项目开发或建设的任务和意义。2建设工程项目决策阶段策划的基本内容项目环境和条件的调查与分析,项目定义和项目目标论证,组织策划,管理策划,合同策划,经济策划和技术策划。 2.项目实施阶段策划的工作内容 1建设工程项目实施阶段策划的主要任务确定如何组织该项目的开发或建设。 2建设工程项目实施策划的基本内容 项目实施的环境和条件的调查与分析,项目目标的分析和再论证,项目实施的组织策划,项目实施的管理策划,项目实施的合同策划,项目实施的经济策划,项目实施的技术策划和项目实施的风险策划等。 12201050建设工程项目采购的模式 1.项目管理委托的模式 在国际上业主方项目管理的方式主要有三种 1业主方自行项目管理。 2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。 3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 2.设计任务委托的模式 1设计总负责 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 2设计平行委托 业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。 3.项目总承包的模式 1项目总承包的方式 设计一施工总承包D-B和设计采购施工总承包EPC。 2基本出发点、核心及目的建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。 4.施工任务委托的模式 1施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位,施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。 2施工总承包管理业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 3平行承包业主不委托施工总包单位,也不委托施工总包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工。 注工程总承包不属于施工任务委托模式。 4施工总承包模式特点 1投资控制方面 以施工图设计为投标报价基础;在开工前就有较明确的合同价,利于业主的总投资控制;如在施工过程中发生设计变更,可能会引起索赔。 2进度控制方面 开工日期不可能太早,建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。 3质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4合同管理方面业主只需要进行一次招标,对业主方的投资管理和控制不利。 5组织与协调方面业主组织与协调的工作量少,对业主有利。 5施工总承包管理和施工总承包模式比较的不同点 工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择币口认可不同,对分包单位的付款不同、合同价格不同。 注对分包单位的管理和服务相同。 5.物资采购的模式 在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式,如业主方自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购等。 1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。 1.项目管理规划的内容 1建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 2建设工程项目管理规划分成两个类型项目管理规划大纲和项目管理实施规划。3为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用,在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。 2.项目管理规划的编制方法 1建设工程项目管理规范GB/T50326--2006规定“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。”“项目管理实施规划应由项目经理组织编制。” 2编制项目管理规划大纲应遵循的程序 明确项目目标;分析项目环境和条件;收集项目的有关资料和信息;确定项目管理组织模式、结构和职责;明确项目管理内容;编制项目目标计划和资源计划;汇总整理,报送审批。 3编制项目管理实施规划应遵循的程序 了解项目相关各方的要求,分析项目条件和环境,熟悉相关法规文件,组织编制,履行报批手续。 1Z201070施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计是以施工项目为对象编制的,用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。是对施工活动实行科学管理的重要手段。它具有战略部署和战术安排的双重作用。 1.施工组织设计的内容 1施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。技术经济指标用以衡量组织施工的水平,它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 2施工组织设计按编制对象,可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。三种施工组织设计内容的共性与个性。 3记住大型房屋建筑工程标准25层以上,高度100m及以上,单体建筑面积3万m3及以上,单跨跨度30m及以上,建筑面积l0万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程,单项建安合同额1亿元及以上。 4施工管理计划应包括进度管理计划、质量管理计划.安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等内容。 2.施工组织设计的编制方法 1施工组织设计应由项目负责人主持编制.可根据需要分阶段编制和审批。 施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案应由项目技术负责人审批;重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审,施工单位技术负责人批准。 达到一定规模的危险性较大的专项施工方案,施工单位还应当组织专家进行论证,审查。经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。 2施工组织设计的动态管理 1项目施工过程中.发生以下情况之一时。施工组织设计应及时进行修改或补充。工程设计有重大修改;有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止;主要施工方法有重大调整;主要施工资源配置有重大调整;施工环境有重大改变。 2经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。 1Z201080建设工程项目目标的动态控制 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 1.项目目标动态控制的方法及其应用 1项目目标动态控制的工作程序 第一步,项目目标动态控制的准备工作将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值; 第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制; 第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。 2项目目标动态控制的纠偏措施 组织措施,管理措施包括合同措施,经济措施,技术措施。 组织措施与人有关。技术措施设计、方案、材料、机械。 3项目目标动态控制的核心 在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。 2.动态控制在进度控制中的应用 1运用动态控制原理控制进度的步骤 工程进度目标的逐层分解;在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制;如有必要.则调整工程进度目标。 2进度的控制周期 一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。3.动态控制在投资 控制中的应用 1项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划.分析和论证项目投资目标实现的可能性,并对项目投资目标进行分解。 2定期对项目投资的计划值和实际值进行比较 通过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较,以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括 1工程合同价与工程概算的比较; 2工程合同价与工程预算的比较; 3工程款支付与工程概算的比较; 4工程款支付与工程预算的比较; 5工程款支付与工程合同价的比较; 6工程决算与工程概算的比较; 7工程决算与工程预算的比较; 8工程决算与工程合同价的比较。 注意投资计划值和实际值是相对的。 12201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1.施工企业项目经理的工作性质 1大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。 2建造师是一种专业人士的名称,项目经理是一个管理岗位的名称。 3承包人需要更换项目经理的,应提前14天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。 4项目经理受企业法定代表人委托;在我国,项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人;在国际上项目经理不一定是多数不是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。 2.施工企业项目经理的任务 项目经理不仅要考虑项目的利益,还应_从企业的整体利益。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。 3.施工企业项目经理的责任 1项目经理应具有的权限 1参与项目招标、投标和签订合同; 2参与组建项目经理部; 3主持项目经理部工作; 4决定授权范围内的项目资金的投入和使用; 5制定内部计酬办法; 6参与选择并使用具有相应资质的分包人; 7参与选择物资供应单位; 8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系; 9法定代表人授予的其他权利。 2项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能需要承担法律责任政府追究和经济责任企业追究。 4.项目各参与方之间的沟通方法 1沟通过程五要素沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。 2沟通能力表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。 3沟通障碍发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。 5.施工企业人力资源管理的任务 1目前我国施工企业劳动用工的种类企业自有员工;劳务分包企业用工;施工企业直接雇佣的短期用工。 劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。 2劳动用工管理 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系,应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。 建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资,且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季度末结清劳动者剩余应得的工资。 1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1.项目的风险类型 1风险和风险量的定义 风险指的是损失的不确定性,对建设工程项目管理而言,风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 风险可以用风险量来衡量。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。通常将风险损失的后果按 严重程度划分为轻度损失、中度损失和重大损失三级;风险发生的概率可能性分为很大、中等和极小三级。 事件风险量区域图教材图1Z201101。 2风险类型组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险。 组织风险组织结构模式,工作流程组织,任务分工和管理职能分工等与人有关的风险。 技术风险设计、方案、材料、机械等方面的风险。 2.项目风险管理的工作流程 1风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 风险评估对风险的量化。 2常见的风险对策规避、减轻、自留和转移向保险公司投保。 1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1.监理的工作性质 1建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务,我国的工程监理属于业主方项目管理范畴。 2工程监理的工作性质服务性、科学性、独立性、公平性。 公平性在维护业主合法权益时,不损害承包商的合法权益。 2.监理的工作任务 1监理依据 质量监理的依据法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同。 安全监理的依据法律法规、工程建设强制性标准。 2监理的形式旁站、巡视、平行检查。 3工程监理人员发现施工行为不符合要求,可以直接要求整改;发现其他单位行为不符合要求的,需报告建设单位由建设单位要求其他单位整改。 3.监理的工作方法 1工程建设监理规划 工程建设监理规划应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制,监理单位技术负责人审核批准。 2工程建设监理实施细则 工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。需编制监理细则的范围为中型及以上或专业性较强的工程项目。 3竣工验收阶段建设监理工作的主要任务 督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料,并提出意见; 审查施工单位提交的竣工验收申请,编写工程质量评估报告; 组织工程预验收,参加业主组织的竣工验收,并签署竣工验收意见;编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。