现代电力企业经营管理创新.ppt

现代电力企业经营管理创新,没有新观念就没有新突破,清华大学现代企业管理高级研修班专用教材,现代电力企业经营管理创新,打破旧秩序重塑新模式主讲刘海峰,没有新观念，就没有新突破,未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。整个商业世界将发生巨变。因此，新经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。刘海峰,没有创新精神的人，永远只能是一个执行者；没有创新精神的企业，永远无法展示行业的最顶端。---（美）罗伯特托马斯,【课程目标】,建立现代企业经营管理创新的观念，理解和掌握创新的商业效用。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，企业管理者到底该如何使得创新成为组织的一种系统的能力。在这个市场竞争惨烈的环境中，企业管理者该如何直面现实，如何有机地通过创新，重塑竞争优势，开创新的利润空间。掌握重构商业模式的战略技能，突破传统思维的局限，探索创新增长的战略路径及方法。,目录,1、企业为什么要创新1新经济时代的商业巨变2到底什么是管理创新2、我们需要新的管理哲学1开创顾客价值空间2从价值链到价值网3、如何进行经营管理的创新1重构商业模式2基于客户价值的流程再造,,1企业为什么要创新,1、新经济时代的商业巨变,市场竞争环境的变化,全球化挑战网络经济冲击市场界限撤除消费者生活方式的变化,时代的变迁,企业的进化论,航海而不用指南针是极为冒险的，即便人们对航海知识非常了解。在今天变化剧烈的商海中，人们可以依靠本身在商务方面的聪明才智和专业技能应付日常的琐碎事情，但是在涉及公司战略决策这样一些重大问题时，仅仅凭借商务上的聪明才智和一般的专业知识就显得远远不够了。人们还需要用一种全新的、适应于在今天波澜起伏的商海大潮中航行的知识来武装自己的头脑。在21世纪的商业社会，环境的压力呼吁人们必须掌握进化论方面的知识，熟悉和把握社会与技术进化的基本规律。,企业的进化论,现代企业的发展类似于物种的演进，只不过它不像物种的演进那样缓慢而渐进。发生于两百年前的工业革命戏剧性地提了有形产品生产与运输的经济性。工业革命导致了现代工业化企业的出现，正是这种企业组织形态的采用使我们得以将技术的应用规模与应用效率推向了一个新的水平。进入21世纪，历史又把我们推进到了一个将引领技术跳跃式发展的新起点信息革命。通信技术的发展正戏剧性地影响着交易的经济性，必将导致后工业化企业的出现。,为什么企业要进化,在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速地被竞争者模仿，从而失去竞争优势。在创新的道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下，迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济的全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为突出。,,今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是可有可无之物---它已经成为企业生存和发展的必要条件。因此，企业唯有将创新与进化纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断地系统化创新，才能保持长久的竞争优势。,进化的征兆,产品中心客户中心价值链价值网纵向集成虚拟整合,,,,2、什么是管理创新,,什么是管理创新,什么是管理创新创新（Innovation）,含义为创新（Innovate）行为、发明invent行为或者创造create某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。管理是金一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。,资料,著名管理学家彼得德鲁克认为创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家的精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。,资料,创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，追求最佳“系统组合效应”所带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。,,人类社会刚刚步人21世纪。回顾20世纪的100年，人类社会的进步与产品的创新有着密切关系。开发出适合消费者的新产品是企业在市场竞争中求得生存和发展的重要条件之一。美国著名管理学家德鲁克认为“任何企业只有两个仅仅是两个基本功能，就是贯彻市场观念和进行创新，因为它们能创造顾客。”,,创新---今天的管理主题---只是一个时髦的口号或者一个保险的标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人生畏的言辞。在过去一段时期，许多公司能够主宰一个产业，甚至开辟出一个新的产业---通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模式。当今，关于组织如何建立深度且持久的创新能力---使组织能持久获利和保持竞争优势的能力成为首要的课题。,创新的路径,标杆客户驱动从顾客的问题出发探究客户的需求想象力比知识更重要,创新者的观念转变,常规的市场份额观念是∶获得市场份额利润将随之而来创新者的观念是1客户最看重什么2在何处可以获利3如何在该处获得市场份额上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。,理念升级创新的逻辑,经济学观点证实主义和证伪主义愿景的产生始于梦想不断探索形成构想关于基业常青伟大的公司在起家时并不一定有伟大的构想。,战略是一种革命,加里哈默尔（GaryHamel）曾写过一篇文章战略是一种革命，将公司分为三种规则制定者、规则接受者和规则破坏者。他认为要想生存，“你要么把未来交给革命的挑战者，要么对你公司制订战略的方式进行革命。这样做不是指对传统计划方法做点改变，而是要建立一个新的哲学基础。战略就是革命，其他任何事情都是策略问题。”,,成功的企业家会找出创新的方法，捕捉尚未被占据的地盘，或是自创地盘。融合以上两种能力，便拥有了寻求改变的强大力量。真正的企业家无论成功或失败都能从中学到东西。当他们最后获得成功时，反而会使传统看法显得谬误。---管理大师德鲁克,,2我们需要新的管理哲学,1、开创顾客的价值空间,,销售转向帮助,帮助客户降低成本帮助客户提升效率帮助客户赢得竞争,产品的三重境界,完整产品为客户创造价值，提供基于有形产品的解决方案，关注客户的系统经济性。无形产品是指为客户提供解决问题的方案，关注的是客户的问题，为客户创造的是系统的价值。有形产品是为客户提供产品及服务，并获取利润的单项交易。关注产品的质量功能，及产品的价格，为客户创造的使用价值。,三级销售,销售顾问与客户沟通，探究客户的问题及寻求可能的解决方案。销售经理销售解决方案。推销人员推销产品。,杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识,杰克韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保持利润的持续增长。创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供优质廉价的产品。,杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识,要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品拓展为向客户提供服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而把通用电气与客户之间的传统产品销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。,,无形,有形,,价值寓于无形之中，是超越价格竞争，摆脱同质化竞争的地带。,在成本和价格上做文章，是产品经营的地带。,,无形胜有形,我们面临的新的管理革命时，任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知识正变成唯一的有用资源。传统的产品因素没有消失，但它们已经成为次要的了。彼得德鲁克,开创顾客价值空间,关注顾客价值链关注顾客流程关注顾客市场变化与发展,2、从价值链到价值网,,,传统价值链框架,传统产业链模型,产品配送,销售渠道,经销商库存,工厂库存,生产,进货物流,采购,需求预测,顾客,,传统的价值创造模式,为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势降低买方成本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出来。然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价值传达给买方。但是，现在我们看到的事实并非如此。,价值链的局限性,1、它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在。2、它很容易让企业过于关注成本，而不是通过资源再造去创造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。3、它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。,价值链的局限性,4、它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。5、它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。,价值网与价值链的本质区别,1价值链更关注供应、生产的环节，降低成本，提升效率，而价值网则更关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。2价值链更关注每一个环节的生产成本，而价值网则关注价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。3价值链的管理是按照供应链有序进行的，当产品通过渠道传送到顾客手中实现价值；而价值网则是同时运动，从顾客开始购买、供应商开始生产就共同创造价值。,价值网与价值链的本质区别,4价值链更加关注企业的生产环节的效率提升；而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。5价值链关注的是生产资料的流通；而价值网则是关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。6价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系；而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。,价值网与价值链的本质区别,7价值链是将消费者看成推销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务；而价值网则把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。8价值链使企业陷入线性的经营思维中，寻求竞争的关键点，容易让企业陷入到同质化的经营困境；而价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。,从价值链到价值网新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。管理新经2004年10月第一版刘海峰,转变的意义,价值网模型这一转变的意义，并非是简单意义上图形的变换，而是一种思考方式的革命，价值链以工业经济模式为基础，以销售产品获取利润为导向，其价值的创造是线性流动，但其效益则是递减的；而知识经济时代，企业经营的获利方式是以创造价值为导向，强调的是共同创造价值，来提升企业的竞争能力。更为重要的是这为商业模式的构建，提供了全新视角的理论依据。,理论状态的价值网模型,价值能量流动定律,我们也可以形象地描述为价值链的能量是线形流动，其能量递减；而价值网的能量是在网络中流动的，其网络中的成员，都可以共同享受其流动的能量，其能量的传递的方式，决定了能量是共同增长的。我们则把此称为“价值能量流动定律”。,价值网模式为企业战略创新提供了可能,1、企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复杂的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。2、企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，且有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一个全新的商业模式及一个高度协调的经营系统参与竞争。那么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而是重新构建商业模式，及重塑经营系统。3、竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异化，而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计歧异化。,价值网的定义,价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，即由供应商企业顾客的价值递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共享的模式。企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，而是通过构建一个开放的资源平台将创造价值，它与所有的网络成员的关系，包括供应商、甚至顾客都纳入到经营的范畴之内，是共同创造价值，是通过系统的资源整合重构商业模式的基本价值再造理论模型。---刘海峰,价值网公司,供应商,顾客,,关联机构,环节a,,环节b,,环节c,价值网品牌的两个维度3个典型环节,,,关联产业方向,供应链方向,价值网公司,,顾客,,,环节a,,环节b,,环节c,价值网品牌的3个典型环节a,客户乐于完成某些价值链本来要完成的任务客户定单为物料需求计划提供关键信息,为顾客创造实现自我需求的条件,价值网公司,供应商,顾客,,,环节a,,环节b,,环节c,价值网品牌的3个典型环节b,为供应商即时提供需求计划信息,即时可靠供应标准化产品,价值网公司,,,,关联机构,,,,,环节c,价值网品牌的3个典型环节c,战略联盟/资源共享价值整合再造,价值网公司,供应商,顾客,,关联机构,环节a,,环节b,,环节c,经典价值网模型,虚拟企业价值网的最高境界,作为一种极端，一家新成立的公司可以从事极大化外包作为一家虚拟企业运营，它自己不完成任何运作活动。这样的公司需要选择较好的供应商才能取得成功。,外包价值网战略布局中的关键点,需要留给自己控制的业务活动1、掌握信息、知识以及关系，而不是交易2、拥有远景规划、情况分析、关系建立以及合作伙伴管理等技巧。3、管理顾客的方式，有效地经营顾客的系统。理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。包括顾客的接触点订购、顾客服务与交货；,价值网上的舞者,我认为，价值网具有不可比拟的优点1、能量在传递的过程中不再有损耗；2、各个成员单位同时创造并分享价值，最接近价值的最大化；3、公司将不再是一个封闭的盈利单位，而是一个与社会生活充分融合的开放体系。这时候，企业将不会在价值链上走钢丝，而在价值网上舞蹈。,,3如何进行经营管理的创新,1、重构商业模式,,什么是商业模式,对商业模式概念进行界定，首先是由外国学者进行的。美国学者琼玛格和南斯通在畅销书什么是管理一文中，对商业模式作出这样的定义商业模式就是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。从本质上来说，商业模式是一种经过市场持续检验的理论。,什么是商业模式,那么，究竟什么是商业模式经过对众多学者观点的考察，我们认为，所谓商业模式是指将企业经营过程中的各种资源整合起来而形成的一个完整的、具有独特的核心竞争力的运行系统，并通过向客户提供产品和服务，实现企业价值最大化，使企业实现持续赢利的目标。,商业模式的价值,世界著名的巴黎商学院，有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是经商最重要的不是资金，不是人才，而是商业模式。为什么认为商业模式比资金、人才还重要也许很多人都不会苟同这一观点。然而，只要作一番深入分析，就会感到这观点实在太有道理了，透过对各种企业发展历史的分析，我们不难发现这样的一个“真理”经营的根本目的是赚钱，而赚钱的核心在于商业模式。,,商业模式的创建比市场营销更具战略性，它不仅使企业经营战略更加明确，而且比市场营销更具价值；商业模式的创新能够引领企业真正地超越自我，实现新的利润的突破。,科学的管理方法，就是从假设开始,管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业模式是否真正有效。如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有必要再重新修正。,商业模式反映了围绕着管理的系统思想,无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用分析的眼光，归纳出了一种抽象“模式”。一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。商业模式反映了围绕着管理的系统思想。,以利润为中心的企业设计,在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标对那些愿意购买的人，卖得越多越好。目前，明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。,建立以客户中心的商业模式,我们所说的客户中心，并不是单纯地满足客户需求，而是依据自身的优势为客户创造价值的能力要素的组合。我们所说的商业模式，是以企业的品牌定位为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，整合资源为顾客创造价值的系统运营模式。---刘海峰,商业模式构建的基本框架,商业模式变革中的创新思维既不空洞，也不神秘，它有以下几个方面的思路,（1）从客户需求出发的创新思路（2）进行“产业洞察”发现新的发展商机（3）进行“价值整合”，进行全而后价值创新需求创新、产业洞察、价值整合三大思路之间并无优劣之分，它们这间并不相互排斥。不同企业可能具有不同的思路，同一企业在不同时期也可能具有不同的思路，企业可以将三大思路合起来运用，关键是企业要从实际出发。,2、基于客户的价值流程再造,,企业存在的目的,企业存在的目的，不是降低成本，而是创造顾客价值。---刘海峰,,传统成本策略的极限,每个企业都在价值链上，寻求低成本的竞争优势，当他们的视线被锁定在这一环节上，他们就会作出极端的决策，传统的成本策略思维方式，堵住了企业家的视线，导致了企业陷入了困局。,,低成本的辩证思考,1、低成本与低质量不是正相关关系2、低成本是与供应商、顾客共同工作的结果3、低成本是持续改进的结果4、低成本是动态运营的过程体现5、低成本是对整体运营系统成本控制的结果,,重新审视我们的经营目的由成本控制到流程再造,我们的目标是提高绩效，而不仅仅是降低成本；我们的目标是创造客户价值，而不仅仅是降低价格；我们的目标是更好地赢得竞争，而不仅仅是消灭对手；我们的目标是更好地获取利润，而不仅仅是扩大市场份额。,,网络将改变整个商业世界,作为一项新技术，互联网的出现完全可与电、内燃机、原子能以及计算机的出现相提并论。互联网是一张无所不在的网，将几乎所有组织连接在一起，并且推动着企业营运方式的根本性变革。事实上，互联网的真正潜力并不在于廉价货物的拍卖，或者随处可见的垃圾广告。降低成本---创新价值才是企业加入互联网游戏的真正原因。,,网络将改变整个商业世界互联网能够将整个世界连接为一个无隙的交易网,如果企业还没有认识到这一点，做好应对的准备，企业在未来就有可能面临灭亡今天，来自全球范围的强大竞争压力、企业内部令人沮丧的低效率以及存留在企业之间、企业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动这场席卷全球的大变革的主要动力。显然，这场变革是完全可行的。因为，企业已经拥有了全方位的信息媒体，拥有了无所不在的互联网、以及与之相关的其他各种技术。众所周知，互联网能够将整个世界连接为一个无隙的交易网。,,流程再造共同创造价值,一个不可忽略的现实是大多数企业或者窒息于内部组织架构的条块分割，或者深陷于对个别业务的过分专注而无以自拔。在这里，建议企业不要仅仅从单纯的某项任务或某个部门的角度出发，而应当更多地从业务流程的视角去重新规划和构造企业的营运体系。企业再造的触角也必须进一步伸向企业的所有利益相关者，不能只局限于企业的股东，企业的管理者、雇员、客户、商品和服务供应商以及合作伙伴、甚至竞争对手都应包括在内。,,打破那些各自割据的业务部门,流程再造的重点在于大规模削减组织内部的成本、提高质量和生产效率。改善企业的内部绩效，但是这仅仅是一个开始。流程再造进程还承诺在跨组织的操作与处理过程中提供更多的改良，而这些改良就发生在企业、供应商、合作伙伴以及客户之间。实施再造进程将为企业的营运方式带来突破性的革新，并将为客户提供有价值的、崭新的营运策略。最终，不仅企业自身，而且包括整个实施再造进程的联盟在内，经过改善的业务流程将因此而愈加显得生龙活虎。惟一可以帮助公司获得梦寐以求的绩效的方法，就是彻底结束这种旧的营运体系，打破那些各自割据的业务部门，从头到尾创建一个更为清晰的、流畅的业务流程。,,推到企业的墙---流程再造的价值,通常，企业的管理者们决定实施再造进程的动机有两种，一是由于降低成本的需要，二是受到为客户创造更多价值的激励。成本和价值都是管理者不得不去认真思考的、影响企业营运的重要因素。因此，当企业寻求实施再造进程的最佳机遇的时候，就应当紧紧地抓住这两个关键因素。,,实施流程再造记住以下几条原则,审视资金的运转。开阔思路。遇见客户的行为。勾勒出故障的轮廓。瞄准上游企业的业务流程。,,,,,,,,流程和工具,文化和价值观,,创新能力,,,员工和技术,领导力和组织,,,,,1、领导力和组织企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且会对创新有一个共识。员工和技术通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。流程和工具通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理。文化和价值观合作、开放的文化激励对传统的挑战。,4个元素相互依赖并促动，最终促成了创新,THEEND,