中国石油项目管理模式在蒙古国显奇效.pdf

CHINA PETROLEUM ENTERPRISE 中国石油企业52 文/赖强 周荣 张铜美 张亚红在蒙古国显奇效 蒙古国S O C O项目是由英国索克 SO CO公司在蒙古国东方省境内塔木 察格盆地进行石油风险勘探和开发的项 目， 华北石油管理局是该项目的总承包 商。 业主英国索克 （SOCO） 公司是一家 在世界范围内进行石油风险投资和石油 勘探开发的中型石油上市公司， 它目前在 世界五个国家有石油勘探和开发项目。 华北局承包该项目作业的范围包括 钻井、 录井、 测井、 固井、 测试、 完井、 修 井、 压裂、 油田地面建设,以及将甲方生 产的原油从现场用运油车运回国内等的 一条龙石油工程服务， 工程难度比较大。 自2004年以来,华北石油局负责该项目的 项目组不断总结经验,在组织结构上采用 扁平化管理模式,在项目管理过程中采用 模块化管理方式,使项目运作进程合理, 工程进展顺利。 扁平化管理减少了管理层次 新经济时代， 面对瞬息万变的市场 形势和稍纵即逝的市场机遇， 迫切需要 企业的高层决策者加快决策速度， 实现 快速决策， 以便抢占先机， 赢得生存和 发展。 在这种情况下， 传统的层级结构日 渐显现出不能适应的态势， 企业要提高 组织的效率， 一个重要的出路就是扁平 化， 减少管理层级， 缩短决策链， 增强横 向的交流与合作。 以施工现场作业队伍二级项目管理部为 主的管理结构。 这种扁平化的管理首先能使项目管 理更加高效、 有序。 局级项目部的职能是以协调作业队 伍的资源配置为主， 各个现场作业队伍 以执行职能为主， 这样能大大提高项目 管理对市场的快速反应能力， 满足甲方 需要的能力。 最近几年在执行工程项目 过程中， 英国索克 （SOCO） 公司如果要求 增加或更改作业服务内容和作业项目， 会给华北局项目部发出书面通知和指 令， 项目部直接责令现场作业队伍进行 组织并执行这些服务内容和项目， 这种 作业管理作业方式加速了管理层面对市 场的反映能力， 减少了队伍之间的摩擦和 扯皮现象的发生， 提高了作业队伍执行 效率。 如果现场作业队伍在执行项目过 程中对甲方的指令和通知有疑问， 直接 向项目部反映后， 由项目部与甲方现场监 督甚至索克 （SOCO） 公司总部进行及时联 系和沟通， 减少双方的矛盾， 消除双方的 误解， 甲乙方对任何问题都能达成共识， 使项目这几年一直进展顺利。 扁平化管理不仅仅只简单的减少管 理层次， 而是要建立清晰有效的授权机 制， 和信息通畅机制。 管理层次减少了 ， 管理幅度增加了 ， 相应的要求决策点向前移。 决策点要前 中国石油项目管理模式 针对蒙古国SOCO工程项目总部管理 人员少， 管理的专业多， 管理幅度宽， 管 理量大的特点,如果按照常规的管理模 式, 管理层次为 从上图中可以看出这种常规管理模 式为6个层次， 管理层次多、 体制僵化， 管理职能死板， 从上到下的管理信息传 达容易产生偏差， 而从下向上的信息流容 易产生堵塞， 这种常规管理模式极易造 成管理混乱、 管理效益偏低。 从2004年开 始,华北局对管理层次进行压缩,实施扁 平化管理,新的管理结构图如下 从上图可以看出， 经过调整后的管 理层次只有三级， 是以局项目部为核心, 新经济时代，面对瞬息万变的市场形势和稍纵即逝的市场机遇，迫切需要企 业的高层决策者加快决策速度,以便抢占先机，赢得生存和发展。 国际化 CHINA PETROLEUM ENTERPRISE中国石油企业53 移， 除了要有一套完善的授权机制和保 障机制来保证决策的科学性以外， 更重 要的是要让做决策的人员掌握更加全面 的信息。 管理层需要做的只是保证这一 信息共享过程的通畅以及对决策结果进 行监测与考核， 而不用去做大量具体的 决策， 这样就大大提高了管理幅度， 从而 使整个项目能获得最大经济效益。 模块化管理在项目中的应用 项目模块化管理就是企业把项目管 理作为一种模块化来运用， 通过将工程 项目中的各项活动， 包括生产各项业务活 动的流程进行合理组织或重组， 以便能 够采用项目管理方法和技术对其分别或 分段进行管理， 以实现对组织中的各项 活动进行高效的计划、 组织、 协调和控 制， 最终高效地成功实现项目的目标。 一、 用模块化管理规范和约束管理 流程 每年蒙古SOCO工程的季节性,工作 的重复性， 以及工程的繁重性决定了采 用模块化管理方式能极大提高管理工作 效率。 将每年的工程管理分为几个大的工 作模块, 模块流程图如下 从下图可以看出, 项目部将每年蒙 古国SOCO工程分为五大模块, 其中工程 谈判和工程结算是项目核心模块， 但项目 管理难点模块是中间三项 出国人员的 外事手续， 人员和设备的出关， 工程生产 协调与变更的确认。 1出国人员外事手续 2003年以前， 全局12个单位各自管理自己单位的人员 出国报告和外事手续， 这样使各单位在 出国时间上无法达到一致， 容易产生单 位之间横向扯皮， 工程无法步调一致的 启动， 造成开始工期滞后， 从而影响整个 工程的进展。 从2003年初开始， 我们及 时通知涉及工程的十二个下属单位项目 组作好人员外事的准备， 并将出国人员 所需的信息以标准表格形式传真给各单 位， 要求在规定的时间内将出国人员名 单上报到局项目部， 由项目部统一出外 事报告， 统一上报集团公司， 统一办理护 照和出境证明。 12个单位400多名出国人 员在统一标准下， 能在二、 三个月的时间 内办理好出国手续， 比原来时间大大缩 短， 为每年工程尽早开工争取了时间上的 主动， 工期的延长又能无形中增加每年 的工程收入。 2人员和设备的出关 这块工作是每 年工程的难点， 几百名人员， 几千项的生 产和生活物质、 设备、 材料、 车辆需要多 次进出边境口岸， 进入蒙古国施工现场 作业， 同时人员和设备的资料需要上报 给中蒙两国的外交、 海关、 边防、 检验和 检疫和劳工等部门。 面对繁琐出关手续， 从2004年开始,项目部对出关手续的管理 设计标准化的工作模式, 制定人员和设 备、 材料、 车辆所需的标准统一格式及要 求。 每年年初项目部会以通知、 会议或文 件的方式， 将人员和设备报关出关所需 的信息， 以及中蒙两国政府每年对报关出 关的最新要求及时通报给各单位的项目 管理人员， 同时附加上标准格式和要求。 经过这种模块化、 标准化管理后， 每年人 员和设备、 材料、 车辆的出关和清关工作 都忙而不乱， 高效有序地进行， 为工程的 顺利进展提供了有利的保障。 二、 用模块化管理加强现场组织和 现场管理 工程生产协调和变更的确认 工作 的模块化和程序化程度是反映项目管理 水平的重要指标。 在实践中， 项目部体会 到 减少作业和管理工作的随意性将使项 目的运转效率明显提高。 实现工作模块化 和程序化， 要求项目经理部从自身做起， 并逐步影响要求现场各专业队伍按程序 办事， 逐步养成规范的工作方法和程序。 由于SOCO工程项目涉及专业面广, 甲方要求高， 工程变更多的特点， 对该工 程生产协调和变更的确认采用模块化、 程序化管理非常重要。 三、 以分包合同管理为主线, 采用 模块化管理方式， 重点确定项目管理中 二级分项目的范围、 时间、 成本 项目的范围管理是确保项目包括成 功完成项目所需的全部工作， 它主要关 心的是确定与控制哪些应该与哪些不应 该包括在项目管理之中。 这是划分工作量 的基础和前提， 便于管理局蒙古项目部 通过分包合同方式将作业范围在边界清 晰的基础上， 分包给局内部的二级单位， 做到不漏失、 不缺项， 各个工序之间能够 衔接和配合。 项目的时间管理包括为确保项目按 时完成所要求的各项过程， 这对于控制 项目的进度变化， 协调各个分项目之间 的进度、 时间安排至关重要。 在年初根据 总承包合同的时间进度要求， 根据以往 经验和工程量的多少， 在征求分包商意 见的基础上共同制定项目网络图， 以图 的方式标明项目各个活动之间的逻辑关 系。 并将时间的安排和工程 的进度写明 在分包合同中。 管理实践得出的结论 通过对近年来在蒙古国SOCO工程 管理实践工作的不断总结， 华北局在对 外项目纵向管理上采用扁平化管理结 构, 在项目管理过程中采用模块化、 程 序化和标准化管理模式， 极大提高了项 目管理水平， 锻炼了项目部和现场管理 人员的管理能力， 为华北石油管理局其 他国际工程项目管理提供了有益的经验, 为甲乙双方今后的良好合作奠定了基础, 并产生了较高的经济效益。 作者单位 中国石油华北石油管理局 责任编辑 起午