中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考.pdf

第 ，{ 巷 第 期 f年 月 石 油 钻 探 技 术 f ， l I 、 I I 【 M I I t 1 I I 1 ＼ T L 、 l I ＼l Q L ’ 卜 、’ 1 ． { No L I ．． 2 【 1 d o i 1 0 ． 3 9 6 9 ／ j ． i s s n ． 1 0 0 1 0 8 9 0 ． 2 0 1 0 ． 0 5 ． 0 0 3 中国石化海外油气 勘探 开发项 目管理 与思考 李 国华 中国石化 国际石油勘探 开发 有限公 司， 北京 1 0 0 0 8 3 摘 要 中国石化 国际石油勘探 开发有 限公 司 S I P C 经过近 1 O年 的发展 ， 实现 了海 外权 益 油气储量 、 产量 的 跨 越式增长， 也逐渐形成 了适合 自身特点 的海外油气勘探 开发 项 目管理 模式 在 两级 管理 模式 的框架 下， 融入 了大项 目管理模 式。该模 式突 出了总部作 为投 资和生产 经营管理 决策 中心的地位 ， 国家分 子 公 司、 大项 目公 司 为 生 产 活 动 的 纽 织 和执 行 中心 ， 而 大 区公 司成 为 了所 辖 国 家公 司 的项 目管 理 监 督 、 协 调 服 务 机 构 。 分 析 认 为 ，目前 国际大型石油公司采用的事业部 制与职能制相结合的矩阵制结构管理模式 虽然具有 纵向上权 力相对分散 的优 点 ， 而且 在横 向 上加 大 了对 各 个 分 子 公 司或 部 门 协调 、 监 督 、 管 理 的 力 度 ， 但 由 于 S I P C 海 外 项 目 以 油 气 勘 探 开 发 为 主， 下游板块的商业活动处 于起步阶段 ， 因而矩 阵制 结构 管理模式 并不适 用于 S I P C 。针对 S I P C 目前 两级 管理模 式存在 的执行 力不足等 问题 ， 提 出需进一步改进和 强化项 目管理 ， 包括 完善绩效 考核体 系、 明晰职 责权 限 、 加 大国 家 分 子 公 司整 合 力度 、 合 理 优 化 资 源 与 人 才 配 置 等 。 关 键 词 中 国石 化 ；油 气勘 探 开发 ；项 目管 理 中 图分 类 号 TEl 1 文 献 标 识 码 A 文 章 编 号 l [ 】 卜0 8 9 0 2 0 1 0 0 5 0 0 0 7 0 5 S i n o p e c Ov e r s e a s Oi l Ga s E x p l o r a t i o n D e v e l o p me n t P r o j e c t M a nag e m e nt a nd Thi nki ng Li G uohua S i n o p e c ’ I n t e r n a t i o n a l Pe t r o l e u m Ea p l o r a t i o n a n d Pr o d u c t i o n C o r p o r a t i o n， Be i j i n g， 1 0 0 0 8 3 ， C h i n a Ab s t r a c t Af t e r n e a r l y 1 0 y e a r s o f d e v e l o p me n t ， S i n o p e c I n t e r n a t i o n a l Pe t r o l e u m Ex pl o r a t i o n a n d Pr o d u c t i o n Co r p o r a t i o n SI PCi n c r e a s e d b y l e a p s a n d b o u n d s o n s h a r e d o i l g a s r e s e r v e s a n d p r o du c t i o n i n o v e r s e a s a n d g r a d u a l l y f o r me d i t s o wn c h a r a c t e r i s t i c s f o r o v e r s e a s o i l g a s e x p l o r a t i o n a n d d e v e l o p me n t p r o j e c t ma n a g e me n t mo d e l i n t h e f r a me wo r k o f t wo - t i e r ma n a g e me n t mo d e l ， i n t e g r a t e d i n t o t h e ma n a g e me n t o f l a r g e p r o j e c t s ． Th i s mo d e l h i g h l i g ht e d h e a d q u a r t e r s’r o l e o f i n v e s t m e n t a n d p r o d u c t i o n a n d ma n a g e me n t d e c i s i o n ma k i n g， a n d b r a n c h a n d l a r g e p r o j e c t c o mp a n y ’ s r o l e o f o r g a n i z a t i o n a n d e x e c u t i o n ． Th e r e g i o n a l c o mp a n y b e c o me s a n a g e n c y f o r ma n a g e me n t a n d s u p e r v i s i o n a n d c o o p e r a t i o n o f c o mp a n i e s u n d e r t h e j u r i s d i c t i o n o f t h e S t a t e ． Th e a n a l y s i s s h o ws t h a t t h e ma j o r o i l c o mp a n y ’ s ma t r i x s t r u c t u r e o f ma n a g e me n t s y s t e m wh i c h c o mb i n e s t h e d i v i s i o n s y s t e m a n d t h e f u n c t i o n o f t h e s y s t e m h a s t h e a d v a n t a g e o f t h e r e l a t i v e d i s p e r s i o n o f t h e v e r t i c a l p o we r ， a n d i n c r e a s e t h e h o r i z o nt a l v a r i O U S p o i n t s o f t h e d e p a r t me n t c o o r d i n a t i o n， s u p e r v i s i o n ， ma n a g e me n t e f f o r t s ． Wh i l e t h e o v e r s e a s p r oje c t s a r e f o c u s e d o n o i l a n d g a s e x p l o r a t i o n， a n d t h e d o wn s t r e a m c o mme r c i a l a c t i v i t i e s a r e i n t h e i n i t i a l s t a g e ． Th e r e f o r e ma t r i x s t r u c t u r e o f ma na g e me nt s y s t e m i s n o t f i t f o r S I PC． Fo r t he p r o bl e m o f 1 a c k o f e x 6 c u t i o n e x i s t i n g i n l e v e l ma n a ge me n t mo d e l ， t h i s p a p e r p r o p o s e d f o r f u r t h e r i mp r o v e me n t a n d s t r e n g t h e n i n g o f p r o j e c t ma n a g e me n t ， i n c l u d i n g i mp r o v i n g t h e p e r f o r ma n c e a p p r a i s a l s y s t e m ， c l a r i f y i n g o f f u n c t i o ns a n d p o we r s， i nc r e a s i n g c o mp a ni e s i n t e g r a t i o n e f f o r t s， a n d o p t i mi z i n g a l l o c a t i o n o f r e s o u r c e a nd p e r s o nn e l r e a s o n a b l y ． Ke y wo r d s S i n o p e c ； o i l a n d g a s e x p l o r a t i o n p r o d u c t i o n p r o j e c t ma n a g e me n t 为 了满 足 中国经济对 油气资源 日益增长 的需求 ， 中国石化于 2 0 0 1 年组建 了中 国石 化 国际石油 勘探开 发有限公司 S I P C ， 全 面负责 中 国石化海 外油气 资源 的勘探 开发工作 。经 过 近 1 O年 的艰 苦奋 斗 ， S I P C取 得 了丰硕的油气 勘探 开 发成 果 ， 截 至 目前 ， 已在全 球 2 0个 国家获得油 气勘探 开 发项 目 3 7个 勘探 开发 许 可证 7 9 项 ， 实现 了海 外权 益 油气 储 量 、 产 量跨 越 式 收 稿 日期 1 一 - l 1 作 者 简 介 李 目生 ㈤ ． 男． 宁 埭 平 人 ． 1 t 年 毕 也 于 大 氏 石 油 学 院 钻 牛工 々业 ． ／／ 1 年 获 石 油 走学 北 京 油 气 j } 工 氍 业 博 士 学 位 ． 教 授 级 级 1-_ 程 】 r ． 双 螭特 殊 ； _竺m 获 得 手．Iq 级 有 是 出贡献 t P膏年专 震． 总经理． 总工程 师， 主要从 F石油工{ t 技 术管 理 、 生 产运 行 管 理 扣 铂 是研 究 工 作 系 长刊编 委 联 系方 式 ． l l 81． l 、 1 【 I I 2 0 1 0年 9月 增长 ， 2 0 0 9年实现权益油产量 就达到 了 1 2 7 9 1 0 t ， 2 0 1 0 年 的权益油 目标 产量是 1 7 2 0 1 0 t ， 基 本形 成 了中国石化海外油气勘探 开发合理的战略布局 。 中国石化海外油气勘探开发实现快速发展的原 因是 多 方面 的 ， 注重 海 外 油气 勘 探 开发 项 目的组 织 管理 ， 不 断探索 适合 自身 特 点 的海 外 油气 勘 探 开发 项 目管理模 式 ， 并认 真 加 以 组织 实 施 是重 要 原 因之 一 。经过 多年探 索 与实践 ， S I P C逐渐 形成 了 目前两 级 管理架 构体 系 ， 北 京 本 部 为投 资 决 策 和生 产 经 营 管 理 中心 ， 海外 大项 目公 司 、 国家 分 子 公 司为执行 中心 ； 设 立 的大 区公 司作 为 S I P C派 出机 构 ， 代 表 总 部行 使对 所辖 区域项 目 大项 目除外 的监督 管理 和 协调 服务 职能 。这 样 的管 理 模 式 ， 有 利 于集 中投 资 和 经营决 策 ， 责 任 主体 明 晰 ， 技 术 研 究 力 量 相 对 集 中 ， 有利 于及 时解决 现场 生产技术 难题 。 随着 中国石化海 外油 气勘探 开发 事业 的进一 步 发 展 ， 新 的油气 资 源 项 目不 断增 加 ， S I P C在 今 后 的 发展 中须 进一 步优化 项 目管理 、 提高 管理效 率 ， 以满 足海 外油 气勘探 开发 的需 要 。 1 S I P C海外 油气 勘探 开发 项 目管理 的历史沿革与现状 S I P C海 外油 气勘探 开发 项 目按项 目类 型分 ， 包 括 勘探 项 目、 开发项 目和勘探 开发一 体化项 目， 其 中 开发项 目包括 新 建油 田项 目、 上 产稳 产 油 田项 目和 提高采 收率项 目； 按地表 环境 分 ， 包 括陆地 和海 洋项 目， 其 中海 洋项 目包 括 滩海 、 浅水 、 中深 水 和 深水 项 目 ； 按 投资 比例 角 色 分 ， 包 括 作业 者 项 目、 联合 作 业项 目和参 股项 目 ； 按 合 同类型分 ， 包括 产 品分成合 同、 矿税制合 同和服务合同； 按项 目内容分， 包括单 一 项 目和公 司 含 数 个 项 目或 投 资 与工 程 服 务 一体 化项 目 ； 按 项 目管 理 的 区域 分 ， 包 括 资源 在 一 个 国 家 的项 目， 也包 括资 源在数 个 国家 的项 目 最 多 的资 源 在 4 个 国家 ； 按 勘探开 发 的对象 分 ， 包括 石油 、 天 然 气 、 石 油一 天然 气 和油砂 项 目。 S I P C海 外油 气项 目的多 样 性 与 复杂 性 加 大 了 项 目管 理 的 难 度 。项 目管 理 基 本 上 经 历 了 三 个 阶 段 起 步探索 期 、 整 合发展 期 、 调整提 高期 。 1 ． 1 起 步探 索期 2 0 0 1 -- 2 0 0 5 中 国石 化在 实施 “ 走 出去 ” 战 略 的最 初几 年 里 ， 海外 油气勘 探开 发 项 目经 历 了 一个 从 无 到有 、 从 少 到多 的发展 过程 ， 点 多 、 线长 、 高度 分散 。S I P C组建 前 和组建初 期 ， 中 国石 化海 外 勘 探 开发 项 目以国 内 各油 田为 主开发 ， 获取 的项 目小 且 散 。尽 管 中 国石 化集 团公 司赋予 S I P C统一 归 口管 理 上游 海 外项 目 的职 能 ， 但 因缺 乏 国际项 目管 理经 验 ， 管 理制度 不健 全 ， 管理 团队力量 严重 不足 ， 新 项 目开发 任务繁 重等 原 因 ， 对 已有 项 目采 用 委托 油 田管理 和 S I P C 自行 管理 相结合 的管 理模式 。 委托管理模式 即借 助 国内各 油 田成熟 的管 理经 验 ， 以及技术 、 人才 实力 ， 委托 中国石 化 国内各 大油 田 对海外油气 项 目进 行 管理 。其优 点是依 靠 中 国石化 的整体资源优势 ， 较快地在海外获取 油气勘探 开发项 目， 并迅速开展 项 目建设 工作 ； 其 缺点 是各 油 田的项 目管理模式不统一 ， 都处在涉外探索初期 ， 管理经验 不足 ， 部分项 目 如也 门的两个项 目、 阿尔及利 亚 的三 个项 目、 加蓬 的一 个项 目、 尼 日利 亚 的两个 项 目、 哈 萨 克斯坦 的一个项 目等 的受托管理 者与主要 施工承包 商为 同一单 位 ， 导 致 甲方 管理 力度 不 足。 同时 ， 在该 模式下尽管 S I P C组 建 了一 系列 分 子 公 司 ， 除直 接 管理部分项 目外， 协助受托单位管理这些项 目， 但总 体上看 S I P C对项 目的管理力度弱 ， 决策力 受到制 约 。 此外 ， 该模式 下项 目管 理人员 结 构不 尽合 理 ， 内设 机 构重叠 ， 同一个 国家 内项 目间各 自独 立作战 ， 人力 、 市 场 、 承包商 与资源 国资源难 以有效 利用 。 1 ． 2整 合发 展期 2 0 0 6 --2 0 0 8 伴随着 中国石化 海外 油气 勘探 开发 的迅 猛发 展 与统 一 管 理 的要 求 ， 委 托 项 目于 2 0 0 6年 逐 步 收 回 S I P C统一管理 ， 海 外油 气勘 探 开发 项 目管 理 开始 向 精 细化管理发展 。委托项 目全部收 回统一 管理后 ， 减 少了管理层次 ， 项 目管理者直接对 S I P C负责， 提高了 工作 效率 ， S I P C的统一决 策力 得到 了强化 。同时 ， 在 S I P C统一规 划部 署下 ， 突 出 了海 外项 目开拓 和管 理 的重点 ， 对海外项 目的迅速发展起 到了重 要作用 。 随着委 托项 目的收 回和海外 实施项 目的进 一步 增多 ， S I P C总 部 的 管 理 力 度 和 难 度 加 大 ， 2 0 0 6年 底 ， S I P C再一 次对海 外油 气项 目的组 织管 理模 式进 行 了调整 ， 在海 外油 气 项 目相对 集 中的 战略 目标 区 设立 了大 区公 司 ， 作 为 S I P C总 部 的派 出机 构 ， 对辖 区项 目实施 靠 前 指 挥 和 生 产 运 行 管 理 及 协 调 。西 亚一 北 非 、 俄 罗斯一 中亚 和拉美 3个 大区陆 续成 立后 ， 国家分 子 公司与项 目部 项 目公司 进行整合 ， 实 行合署办公 ， 作为项 目执行单元 ， 具体操作项 目。大 区公司成立后 ， 通过建立健全生产值班 、 现场巡视 、 现场办公等制度 ， 实时跟踪项 目进展， 充分发挥靠前 指挥的作用。同时， 根据需要协调地质和工程技术 人 员为 项 目提供 阶段 性 技 术 支持 和 快 速 服务 ， 及 时 李 国 华 中 国石 化 海 外 油 气勘 探 开发 项 目管理 与 思 考 解 决生 产 中出现 的问题 。大 区公 司积极 利用 其技 术 骨干 和研究力 量 ， 紧密 围绕各 项 目生产 实 际 ， 开展 动 态跟踪 研究 和重点 、 热 点生产 项 目的技 术支 持 ， 对 加 强项 目勘 探部 署管 理 、 优 化部署 方 案 、 指 导生 产实 践 起 到 了积 极作 用 。后 来 又设立 了西 非一 亚 太大 区 ， 归 口协调 管理总 部直 属项 目。 S I P C对 同 一 个 国家 内 原 来 由各 油 田管 理 及 S I P C直接管 理 的项 目机构进 行整 合后 ， 对 外仍 按 与 资源 国签 订 的合 同规定 运行 ， 对 内则 由 国家 分 子 公 司牵头 执行 项 目， 这 样 消 除 了同一 个 国家 不 同 项 目因机构 重叠 带来 的诸 多 问题 ， 部分 缓 解 了人 力 资 源结 构性 不足 的矛盾 ， 搭 建 了国家公 共平 台 ， 实现 了 信 息等 资源共 享 ， 也方 便 了资 源 国对 与 中 国石 化 合 作项 目的管理 。 整合 发展 期 ， S I P C仍 然 执行 两 级 管理 模 式 ， 即 总部 本 部 大 区 管 理 国 家 分 子 公 司 ， 国家 分 子 公 司直接 运行项 目。这种 管理模 式 总体运 行 正 常 ， 但也 出现 了一些情 况 和 问题 1 生产 经 营决 策 职 能 分 配 不 尽 合 理 ， S I P C本 部 的集 中决 策能 力一 定程度 上被 弱化 。虽 然投 资决 策权 在本部 ， 但 由于 生 产 经 营决 策 职 能 部分 由大 区 履行 ， 本部对 海外 项 目生 产 和经 营 的 动 态跟 踪 了解 易 出现 不及 时 、 不 全面 的情 况 ， 一 定程度 上 导致决 策 与管理脱 节 。 2 本部 与大 区 的管理 职责 界 面不 够 明晰 ， 管 理 流程不 够顺 畅 。虽 然 在 有 关 管理 文 件 中对 大 区 、 本 部 的职 责进行 了划定 ， 明确大 区是 派 出机构 ， 但在 实 际运行 中 ， 大 区被作 为一 个 管 理层 级 的趋 势 日益 明 显 ， 导致垂 向管理层 次增 加 ， 决 策链 延长 。管理 环 节 复 杂化 ， 重 复工 作量 增大 ， 一定 程度 上使 工作效 率 降 低 ， 管理 费用增 加 。 3 部分 国家 分 子 公 司 与项 目部 项 目公 司 整合 不彻底 ， 机 构重 叠 ， 资源 不 能 有 效利 用 ， 工 作 效 率低 的情况 仍不 同程 度地存 在 。 4 缺乏 强有 力 的技 术 支 撑 体 系 。由于 受 管 理 体 制 、 高质量 人才缺 乏 等 因素 的 限制 ， 海外实施 项 目 的技术支 持 问题 ， 特 别是 生产 “ 热线 ” 技术 支持 问题 ， 已对公 司的发 展形成 了重 要影 响 。 1 ． 3 调整 提 高期 2 0 0 9至今 针对 “ 整合 发展 期 ” 项 目管 理 模 式存 在 的不 足 ， 2 0 0 9年 ， 海 外 项 目管 理 迈人 了第 三个 阶段 “ 调 整提 高期 ” 。S I P C开 始 制订 并 实 施 新 的机 制 、 体 制 调整 方 案 ， 在 原 有 总 部 本 部 大 区 管 理 国 家 分 子 公 司 、 国家分 子 公 司运 行 项 目两 级 管理 模 式 的框架 下 ， 又融入 了大 项 目管理 模式 ， 同时弱化 了大 区公 司的油 气勘 探 开发 部 署 决 策 职 能 ， 海 外项 目运 行 管理 仍采 用两 级管 理 模 式 总 部 本 部 大 区 管 理 国家 分 子 公 司 、 总 部管 理各 大项 目， 国家分 子 公 司和 大项 目公 司运行 项 目。 随着 S I P C海外发展力 度 的加大 ， 先后 成功收购 、 并 购了安哥拉 、 UD M、 雅达 和叙 利亚 等几个 规模 大 的 油气开发 项 目。收 购初期 ， 安哥拉 项 目属 总部 直管项 目， UD M 项 目归俄 罗斯 一 中亚 大 区管理 ， 而雅 达项 目 归西亚 北 非大 区管理 。随着管理 体制 和运行 机制 的 调整 ， S I P C适 时推行 了大 项 目管理模 式 ， 确定雅 达项 目、 UD M 项 目、 叙利 亚项 目、 安哥 拉项 目为 总部直 管 大项 目。2 0 0 9年新 收购 的 Ad d a x公 司也被 确定 为总 部直管 大 项 目。总部 负 责 大 项 目战 略 规划 、 年 度 部 署 、 投资计 划等重 大 事项 的决 策 ， 总部 各 部 门按有 关 规定对 大项 目履行 指导 、 监督 、 协 调 、 支持 等管理 职能 和服务 。大项 目公 司负责 所辖 油气 项 目的组 织实 施 与运行 ， 是 成本 、 利润核算 中心 。大项 目管理模 式 ， 通 过充分授权 和分级管理 ， 既可 以充 分发挥 大项 目自身 优 势 ， 减轻总部 管理难度 ； 又利 于 S I P C对海 外油气 项 目进行统一 管理 ， 统筹 有序 地 安排 海外 油 气投 资 ， 促 进 海外油气勘探 开发工作 的健康发展 。 通过 对本部和 大区机构和职 责的调整 ， 建 立责权 分 明 、 流程清 晰、 精 干高效 的两 级管理 模式 ， 突出责 任 主体 ， 强化 国家分 子 公 司对 项 目 的管 理 和运 行 职 能 ， 实行 国家分 子 公 司与 项 目一体 化 管 理 ， 国家分 y - 公 司对所属项 目负责 ， 为被 考核 的责任 主体 。同 时把 大区勘探 开发 部署 、 投 资决 策 职能 调整 至 总部 ， 精简大 区机构 。调整后 大 区公 司的主要 职能 为 负责 辖 区项 目的生产调度 和运行监管 ， 为辖 区项 目提 供热 线技术服 务支持 ； 依托 wi n f i e l d公 司 向项 目提供监 督 和后勤保 障服务 ， 综合利 用和调配辖 区项 目通用 物资 资源 ； 强化项 目 HS E管 理 ， 负责协调 项 目应 急指挥 和 公共安全应 急管理 ； 协助 总部开发新项 目。 2 O 1 0年 7月 ， S I P C推 出了大 项 目管 理办 法 ， 进 一 步规 范 了大项 目管理 流 程 ， 明确 划 分 总部 和各 大 项 目的责 、 权 、 利关 系 ， 有利 于充 分 发 挥 大项 目管 理 团队的作 用 。总部 各职 能部 门也适 时 对原有 规章 制 度 、 管理 办法进 行 了修订 完 善 ， 以进 一 步适应 项 目管 理发 展 的需要 。 调整 后 的两级 管 理 模式 优 点 为 有 利 于集 中投 资和经营决策 ； 责任主体明晰 ； 继承和创新相结合 ， 稳定 中发 展 ； 生 产“ 热线 ” 技 术 研究力 量 相对集 中 ； 生 产动态 跟踪 可 以贴 近 现 场 ； 有 利 于对 项 目的 生产 过 程进行 监 管 ， 及 时解决 现场 生产 技术 难题 ； 可 减少部 石 油 钻 探 技 术 2 0 1 0年 9月 分管理费用， 降低管理人工成本 。 新 的项 目管理模 式下 ， 受人 才不足 的制 约 ， 部分 国家分 子 公司的管理力量仍比较弱 ， 执行力不足 ， 项 目实施超计划 、 拖进度的现象仍时有发生。 2 与国际石油公司项 目管理模式的比较 2 ． 1 国 际石油公 司 的项 目管理模 式Ⅲ 有效 的组织结 构 与 内部 管理控 制模 式是 国外石 油公 司得 以长期 发展 的重要保 证 。对处 于不 同状况 下 的石油公 司来 说 ， 并 不存 在 统 一 的或 最 好 的组 织 结构和内部控制模式。 目前多数国际石油公司采用 的是 事业部 制组 织结 构 ， 少数 大 公 司 采用 的是 职能 制与事业部制相结合 的矩阵制结构 ， 而一些 中小独 立 石 油公 司主要采 用 的是职 能制组 织结 构 。 1 职 能制 结构 。这是 国际石油公 司最先 采用 的 一 种组织结构形式 。所谓“ 职能制 结构” ， 就 是石油公 司按照专业 勘探 、 开 发 、 生 产 、 运 输 、 销 售 等 划 分 为 若 干职能部 门 ， 但权 利主要还集 中在企业最 高决策 者 手中 。这种组织结 构使原油生产 、 加工和销 售等许 多 作业程序和交易纳入到同一企业 ， 它对石油公司上下 游一体化发展起 到 了较大 的推 动作用 。 2 事业部 制结构 。国际石油公 司为 了适 应规模 扩大 、 经营范 围增加 的需 要 ， 普 遍 采用 了 以分权 为 特 点的事业部制组 织结构 。该组织结构对调动石油公 司 内部各个 单位或部 门 的积极 性、 促 进公司经 营业 绩 的 增长和项 目管理水平的改善起到了 良好 的推动作用 。 3 矩 阵制 结 构 。多 数 国 际石 油公 司 的规 模 十 分庞 大 ， 企 业遍 布全 球 ， 权 力 过 于集 中 的“ 职 能 制 结 构 ” ， 不利 于激 发各 分 子 公 司与 项 目部 的积 极性 、 主动 性 。而且 ， 在石油 化工 产 品的生产 过程 中 ， 各个 生产 环 节 之 间 又 存 在 着 较 强 的相 关 性 和 连 续 性 。 “ 事业部制结构” 存在着横向上协调、 监督和管理力 度 的不 足 。职 能 制 结 构 与 事 业 部 制结 构 相 结 合 的 “ 矩 阵制 结 构 ” 不 仅 具 备 纵 向上 权 力 相 对 分 散 的 优 点 ， 而 且在横 向上 加大 了对 各个 分 子 公 司或 部 门 协 调 、 监 督 、 管理 的力 度 。因此 ， 目前 国 际大 型石 油 公 司 多采用该 组织 结构 。例 如埃 克森美 孚石油 公 司 就 采取 了矩 阵制结 构 ， 即 同一 个 子公 司或 项 目部 在 纵 向上 接受 职能部 门 的领 导 ， 在 横 向上 接 受相 关 业 务 部 门的协调 。该 组织 结构 的最 大特点 在于加 强 了 公 司各 部 门间 的协作 ， 增 强 了公 司市 场 应 变 能力 与 组织 管理 的灵 活性 。如 埃克 森 中国上游 有 限公 司 既 接受 埃克森 勘探 公 司 的专 业 归 口管 理 ， 同时 也接 受 埃克森 中国公 司的协调 、 监督 和管理 ] 。 2 ． 2 国 际石油公 司 的项 目管理特 点 2 ． 2 ． 1 组 织结 构 简洁 、 管理 层 次清晰。 。 ] 为 了避 免重 组后 机 构臃 肿 和 管理 层 次繁 杂 ， 埃 克森美 孚等 石油公 司重新 设 置 了组 织结构 和管 理层 次 ， 将 管理机 构压 缩调 整为 4个层 次 。 第 一层 为总部 ， 包括 股 东 及 股东 大 会 、 董 事会 、 高级管 理层 和职 能部 门 财 务 、 计 划 、 法 律 、 审 计 、 环 保 等 ， 是公 司 的投 资决 策 中心 。 第 二 层为 业 务经 营管理 公 司 ， 是石 油 公 司按 照 专 业或 地 区 而 设 置 的公 司 。如 埃 克森 帝 国石油 公 司 ， 它是 按地 区成 立 的子 公 司 ， 专 门负责埃 克森在 加 拿大 的油气勘 探 开发 与 生 产业 务 ； 而 埃 克 森化 工 公 司则是按专业设置的公司 ， 负责埃克森在全球范围 内的化 工业务 。这 一层是 公 司的利 润 中心 。 第 三 层为 经 营性 子 公 司 ， 是 由第二 层 公 司所 管 辖 的子公 司或分公 司 。如埃克 森帝 国石油公 司在 加 拿 大成 立 了十几个 子 公 司 ， 分 别 管理 不 同 地 区 的油 田。这 一层 一般作 为第 二层 的利润 分 中心 。 第 四层 为作 业 区 ， 是直 接从 事 生 产作 业 的基 层 单位或项 目部， 具体执行生产任务 。这一层一般均 为成本 中心 。 国际 石 油公 司组 织 结 构 中 的每一 层 各 司其 职 ， 严 格按 照分 工完成 各 自所 承担 的业 务 ， 在 纵 向上 能 够实现 垂直 化管 理 ， 在横 向上 又 增加 了彼 此 间 的互 相联 系与协 作 。这 种层 次结 构不仅 大大 减少 了石油 公 司的管理 费用 ， 而 且 能够 使 公 司 内部 的责 任 与权 利更 加清 晰 。 2 ． 2 ． 2 以责任 中心 为基础 ， 各 管理层 次责权 明确 为了便于管 理 、 控制 ， 国际石油 公 司一 般将 管理 层次划分为不同的责任中心。公司总部为投资决策 中心， 其主要职责是投资决策和资本经营， 基本职能 可 以归纳 为以下几点 一是制订 整个公 司的发展 战略 和投 资发展计划 ， 进行 重大 投 资决策 ， 确定 承 担投 资 项 目的具 体单位 ， 进行资 产重组 进入 、 退 出、 出售 、 兼 并 ； 二是根据发展战略和投资计划， 进行资金筹措、 资金融通和资本运营活动； 三是对各个业务经营管理 公 司的业务领域 、 投资方 向和投资 回报进行管理 ， 对他 们 的业务活动、 组织和人员 进行评价考核 ； 四是对资本 收益进行管理 ， 确定股东收益和高级职员的报酬。 经营性子公司 业务公司 为利润中心 ， 其主要 职责 一是根 据公 司 的发 展战 略 ， 在公 司规 定 的业 务 领域或地区范围内， 负责具体业务的经营管理活动； 二 是负 责经 营管理 具 体 业务 所 需 生 产 经 营要 素 包 括 人 、 财 、 物 等 的市 场筹 措 ， 降低 筹 措 成 本 ； 三 是 负 责 经 营管理具 体业 务 所 需 的 生产 经 营 要 素 ， 即生 产 经 营过程 的 管理工作 ， 降低生 产成 本 ； 四是 负责经 营 管 理具体 业 务产 品或业 务 的销售工 作 ， 增加 收入 ； 五 是 对公 司的利 润负 责 。 生 产作 业 区 或项 目部 是成 本 中 心 ， 基本 职 责 是 用 一定 的成本 去完 成具体 任 务 ， 只负责 管理生 产 、 安 全 、 环保 和成本 核算 ， 不 负责直 接 面 向市 场 的原材 料 采 购供应 和产 品销售 。 这三 个责 任 中心 的划 分与 公 司的法 律地 位之 间 并 不存在 匹配 关系 ， 也就是 说 ， 具有法 人 地位 的子公 司既 叮能 是利 润 中心 也 可 能是 成 本 中心 ， 而 不具 备 法 人地位 的分公 司也 可能 是利 润 中心 。子 分 公 司 的责权可 以 冈公 司授 权 的改变 而改变 。 2 ． 3 S I P C的管理 模式 目前 ， S I P C的 海外 业 务 以油 气 勘 探 开 发 为 主 ， 设 立 的 国家 公 司 、 大 项 目公 司 的核 心 业 务是 寻 找 油 气 ， 并 开发 油气 资源 。下 游板 块 的 商 业 活动 处 于 起 步 阶段 ， 所 以 “ 矩 阵 制 结 构 ” 尚不 适 于 S I P C 海 外 项 目的运作 特 点 。S I P C当前 实行 的两 级管 理模 式 ， 突 出 了总部 作 为投 资 和生 产 经 营 管 理 决 策 中 心 的 地 位 ， 国家 分 子 公 司 、 大项 目公 司为生产 活动 的组 织 和执行 中心 ， 而大 区公 司 成 为 了所 辖 国家分 子 公 司的项 目管理 监 督 、 协 调 服务 机 构 。其 优 点 是 加 强 了 S I P C对项 目执 行 单 元 的 控 制 力 ， 缩 短 了决 策 链 和决 策时 问 ， 有 利于对 项 目的生 产过 程进 行监 管 ， 能 及 时解 决 现 场 牛 产 技 术 难 题 ； 而 其 缺 点 是 国 家 分 子 公 司运 作完 全 受控 于总 部 的 决 策 ， 对项 目的勘 探开发 决策 会 产 生 依 赖 总部 的心 珲 ， 加 之 S I P C 的 考核体 系仍 不够完 善 ， 人 才 配 备 跟 不 上项 目迅 速 扩 充的需求 ， 从 而造 成部分 项 目管理 和运 行能力 不够 。 3