工程项目组织管理.doc

第十一章 工程项目组织管理 本章知识点 认知度 第一节 工程项目组织管理概述 一、组织与组织管理的含义 了解 二、工程项目组织的含义与特点 了解 三、工程项目组织管理的含义与内容 理解 第二节 工程项目组织形式 一、工程项目的线状组织形式 了解 二、工程项目的寄生式组织形式 了解 三、工程项目的自主式组织形式 了解 四、工程项目的矩阵组织形式 了解 第三节 工程项目管理组织 一、工程项目社会化管理 掌握 二、工程项目管理组织的设置程序 掌握 三、工程项目管理小组的设置 掌握 四、工程项目经理的选择 掌握 第四节 工程项目施工组织管理 一、工程项目施工组织与施工组织设计的含义 理解 二、工程项目施工组织设计的分类和内容 了解 三、工程项目施工方案的选择 掌握 四、工程项目施工组织设计的审查 掌握 （一）内容提要 管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。组织管理是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构、并使之运转的过程。 工程项目组织是工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统。与其他企业组织相比，工程项目组织具有目的性、系统性、相关性、一次性、依附性、多样性以及可变性的特点。 目前，在工程项目组织管理中，线状组织形式、寄生式组织形式、自主式组织形式和矩阵组织形式是常见的几种形式，每种组织形式各有其优、缺点和适用范围。 工程项目管理组织是在整个工程项目中从事各种管理工作的人员的组合。由于开发商、承包商（甚至分包商）、设计单位、供应单位都有自己的项目管理小组和人员。它们之间相互联系，完成不同的工作，并有相应的责任和义务的划分，从而形成工程项目总体的管理组织系统。而对于参与工程项目的各个单位来说，它们各自的项目管理组织，即为相关的项目管理小组。在一个工程项目中，开发商的项目管理小组或项目经理居于整个工程项目管理的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。 工程项目施工组织管理主要是通过施工组织设计进行的。施工组织设计，是施工单位全面规划和部署拟建工程项目全部活动的技术性文件，包括施工组织总设计、单位工程施工组织设计以及分部分项工程作业设计。在工程项目施工组织管理中，需要选择施工方案和审查施工组织设计。施工方案的选择，是在熟悉图纸、确定施工程序和顺序、计算工程量、选择施工方法和施工机械的基础上，通过对各种方案进行技术经济比较进行的。 （二）学习目的 1．了解组织与组织管理的含义； 2．了解工程项目组织的含义与特点； 3．理解工程项目组织管理的含义与内容； 4．了解工程项目组织形式； 5．掌握工程项目管理组织； 6．理解工程项目施工组织与施工组织设计的含义； 7．了解工程项目施工组织设计的分类和内容； 8．掌握工程项目施工方案的选择； 9．掌握工程项目施工组织设计的审查。 （三）学习重点 工程项目组织是工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统。工程项目组织管理，是指为了实现工程项目建设目标，而确定工程项目组织内各要素及其相互关系的活动的过程。 对本章的学习，应在了解工程项目组织形式的基础上，重点掌握工程项目管理组织，其中包括工程项目社会化管理、工程项目管理组织的设置程序、工程项目管理小组的设置和工程项目经理的选择。 工程项目施工组织管理直接影响到工程的施工质量。学习过程中需了解工程项目施工组织设计的分类和内容，重点是掌握工程项目施工方案的选择和工程项目施工组织设计的审查。 （四-1）补充资料 补充资料11－1 工程项目组织协调有关规定 1. 一般规定 （1）组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。 （2）组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。 （3）组织协调应包括下列内容 ①人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾； ②组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系； ③供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系； ④协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。 （4）组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。 2. 内部关系的组织协调 （1）内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。 （2）项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行项目管理目标责任书；项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行施工项目管理实施规划。 （3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作 ①做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划； ②充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍； 3. 近外层关系和远外层关系的组织协调 （1）项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。 （2）项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。 （3）项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。 （4）项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提供技术资料。 （5）项目经理部应按现行 建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。 （6）项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。 （7）项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。 （8）项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。 （9）项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 （10）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。 资料来源根据建设工程项目管理规范（GB/T50326－2001）第15章，转引自建筑网络世界网站http//，2003年11月1日。 补充资料11－2 论工程项目组织沟通 1. 沟通的作用 项目组织的特点和项目参加者组织行为的特殊性，决定了工程项目建设过程中组织摩擦特别大、障碍特别多，从而使沟通显得既十分重要，又十分困难。项目组织的运行效率直接依靠项目参加者之间沟通的程度。 通过沟通可以达到 （1） 总目标明确。沟通是为项目总目标服务的，通过沟通使各参加者认识、熟悉总目标，并作为行动的指南。 （2） 统一组织行为，减少组织摩擦和对抗，化解矛盾，协调行动，以提高组织运行效率。通过沟通可以解决技术、工作过程、管理方法、程序上的矛盾、困难、不一致和争执。 （3） 使项目组织和外部环境有很好的协调和配合，增强应变能力。 （4） 使决策更加合理有效，使目标和计划更容易实现。 （5） 解决各参加者心理的和行为的障碍，使各方面互相理解，感情融洽。 （6） 保持项目的目标、结构、设计、计划、实施状态的透明性。 2. 项目管理者是沟通中心 在项目组织沟通中，项目管理者起着特殊的主导作用，这是因为 （1） 他承担着项目管理的任务，负责具体的指挥和协调工作； （2） 他属于项目组织的中心位置，在组织关系上连接业主和各个承包商； （3） 他是整个工程项目的信息中心。沟通首先是通过信息传递进行的。 所以，研究项目的组织沟通问题通常都以项目管理者为重点的。人们常以项目管理者为核心划分三个圈子，研究沟通过程。这三个圈子包括项目管理组织内部，即项目经理与各个职能管理人员形成的圈子；项目组织，即项目参加者如业主、承包商、供应商等形成的圈子和项目的外围圈子，如政府机关、企业其他部门、项目周边居民组织等。 3. 工程项目沟通的重要环节 在项目组织中有几个沟通过程是最重要，影响也是最大的。包括 （1）项目管理者与业主的沟通 由于业主是项目的所有者，拥有最高权力，项目管理者为业主进行项目管理，必须服从业主的决策、指令和对工程的干预，所以与业主的沟通是最重要的。 ①理解业主的意图和目的 项目管理者首先要理解项目总目标，理解业主的意图和目的，理解项目任务文件。对于未能参加项目目标设计和决策过程的项目管理者，必须了解项目构思的起因和出发点、目标设计的依据以及可行性研究的基础和内容，了解决策背景，花大力气研究业主，研究项目目标。否则，可能产生对目标，对项目任务有不完整的、甚至无效的理解，这会导致管理工作的重大失误。 而业主在委托项目任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目管理者作全面的说明和解释，提供详细的资料。另外，国际项目管理经验证明，在项目建设过程中，项目管理者越早进入项目，项目的实施越顺利，最好能让他参与目标设计和决策过程。 ②增加对业主的服务意识 由于业主具有特殊的权力，业主的组织行为有其特点，致使许多项目管理者常常嗟叹 “业主什么也不懂，还要乱指挥，乱干预。”这是事实，也是令许多项目管理者十分头疼的事。但这并不完全是业主的责任。项目管理者可以采取如下办法 A. 培养业主成为工程管理专家，让他一齐投入项目实施过程，使他理解项目和项目的实施过程，学会项目管理方法，以减少他的非程序干预和越级指挥。 B. 项目管理者在作决策、作计划时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念。 C. 在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目全貌、实施状况，帮他分析该项决策对项目总目标的影响。 D. 尊重业主，随时通报情况和准备采取的措施。 E. 防止业主企业内部的其他部门随便地、非程序干预项目，或将企业内部的矛盾和冲突带入到项目中。 许多人不希望业主过多地介入项目，认为只给他一个结果竣工的工程 就行了，实质上，这是不可能的。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的印象，使决策更为科学和符合实际；同时能使业主加深对项目和项目管理成就的认识。 业主和项目管理者双方理解得越深，工程越能顺利，争执越少。否则，业主就可能成为一个干扰因素，会有不信任感，发生非程序干预。 （2）项目管理者和项目实施者承包商的沟通 ①增加项目建设的透明度 应让各承包商了解项目的总目标、总计划、项目的实施方案、各自的子目标和工作任务，向他们作详细的解释和说明，增加项目的透明度。 在工程项目建设中，人们常常将精力放在追求完美的解决方案上，进行各种优化。但实践证明，没有参加者对目标和方案最佳的理解，则不能取得最优的解决。即使有最优的方案，也得不到最优的效果。所以，国际工程项目管理专家告诫，应把精力放在使参加者最佳的理解和接受上。 ②培训项目建设的参加者和基层管理者 培训各参加者和基层管理者，使他们适应项目工作，向他们解释项目管理程序和项目正式沟通方法、渠道；指导他们，并与他一齐商讨如何工作，如何把事情做得更好；经常性解释目标、解释合同、解释计划；发布任何指令后都要作出具体解释，防止不理解和对抗情绪。 ③树立统一目标意识 业主将具体的工程项目管理事务委托给项目管理者，并赋予他很大的处置权力，如指令权、检查权、签发各种证书和决定价格的权力等如FIDIC 合同所规定 ，但他应强调自己是为项目的实施提供管理服务，提供帮助，强调各方面目标的一致性，以减轻承包商对他所持有的对抗情绪。 ④建立畅通的沟通渠道 为了减少对抗、消除争执，取得更好地激励效果，项目管理者应欢迎并鼓励项目参加者将项目实施状况、遇到的困难、心中的不平和意见向他作汇报。这样不仅可以获得反映实际的信息，而且可以发现对计划和目标的误解，以及对上层管理者的对立情绪，能更快、更及时地发现问题，消除争执。 ⑤改善管理工作 在实际工作中，项目管理者常常会有这样的问题 A. 在作计划，决定方案时对实施过程考虑得太少，不了解实施者的具体能力和情况，不向他们作调查，不请他们提意见，而将计划订得很细、很具体，结果没有可行性，使下层失去能动性。 B. 经常以领导者居高临下的姿态出现在承包商面前，不愿多作说明和解释，喜欢强迫命令，经常动用合同处罚权，或以合同处罚相威胁。 C. 将项目管理看作是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与承包商直接的交往和面对面的沟通。这样容易造成沟通的困难，造成管理层和实施层的脱节。 （3）项目管理组织内部的沟通 项目管理组织，这里指项目小组，或项目经理部，它由项目经理和职能人员或职能部门组成。按照项目管理系统设计，他们之间存在十分复杂的联系。如何协调各职能人员工作，激励项目小组成员，是项目经理必须解决的问题。 ①项目小组沟通的过程 由于项目组织具有一次性，暂时性的特点，在项目过程中，项目小组的沟通一般经历三个过程 A. 相互适应。项目开始，组建项目小组，大家从各部门、各单位集中在一起，彼此生疏，对项目管理系统运作不熟悉，所以沟通障碍很大，难免有组织摩擦，各个成员之间有一个互相适应的过程。 B. 共同合作。随着项目的进展，大家互相适应，管理效率逐渐提高，各项工作比较顺利，这时整个项目的工作进度也最快。 C. 项目小组解散。项目结束前，由于项目小组成员要寻找新的工作岗位，或已参与新的项目工作，则有不安、不稳定情绪。 由于项目组织的特殊性，对以工程项目作为经营业务对象的企业，如承包公司、监理公司等，应形成比较稳定的项目小组队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定、不变的。各成员彼此了解，可大大减小组织摩擦。 ②建立内部通道制度 建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目小组正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。 ③注重对人的激励 许多项目经理特别是西方的对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题。实践证明，这是不全面的。因为 首先，管理程序过细，并过于依赖它会使组织僵化；其次，项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性。所以，项目经理更应注重从心理学、行为科学的角度激励各成员的积极性。由于项目组织的特点，各成员归属感不强，组织的凝聚力很弱，而且项目经理对项目组成员没有提升职位和提薪的权力，这会影响他的权威和吸引力。但是，项目经理也可以采取一定的激励措施，例如，关心小组成员的工作和生活、礼貌待人；采取民主的工作作风，不独断专行，经常与成员一起研究问题，倾听他们的意见和呼声；采取公开的信息政策，使整个项目建设、资源的分配透明，让大家了解遇到的问题或危机，鼓励大家同舟共济；注意发挥各成员的作用，让他们接受挑战，独立地工作和处理问题，这样增强他们工作的成就感。 4. 现代信息技术对项目组织沟通的影响 现代信息技术正突飞猛进地发展，它给现代项目管理带来了很大的影响，也提出了许多新问题，特别在组织沟通方面。由于计算机联网、电子信箱、Internet 网的使用，造成信息高度网络化流通。这些技术不仅可用于项目内部，而且可用于项目和企业之间以及多项目之间的信息沟通。例如子项目负责人可以直接查阅库存材料状况、项目总体进度状况以及项目的成本状况。 现代信息技术对项目组织沟通的影响主要有 （1）加快了沟通速度，能及时发现问题，及时决策，迅速下达指令； （2）项目的透明度增加，人们能方便地了解项目全貌，特别对上层管理者； （3）项目的目标和计划容易得到贯彻，障碍较小。 但是，由于沟通不仅是一个信息过程，而且是一个复杂的行为和心理过程，它又可能带来如下问题 （1）造成对传统沟通方式的忽视。使人们容易忽视或不重视项目管理系统中正式沟通过程的设计，不重视传统的信息加工和传输手段。例如，由下而上信息的浓缩和归纳工作似乎不必要了，上级领导可以直接查阅资料；同时，直接面对面的沟通减少了，上级领导会被无用的、过细的、琐碎的信息包围。 （2）协调困难。人们可以查阅各种信息，会干扰对上层指令、方针、政策、意图的理解，容易各行其是，造成总体协调的困难。 （3）风险扩散。如果项目发生重大问题、危机或风险，随着信息的传递会蔓延开来，造成恐慌，最终导致行为的离散。 资料来源成虎、韩平，论工程项目组织沟通，载建筑经济，1998年第2期，第46页。 （四-2）案例分析（请点击下方案例标题） 案例11－1 西直门立交桥改扩建工程的施工管理 案例11－2 台州体育中心工程建设项目管理办法 案例11－3 广州恒运电厂脱硫工程项目管理应用实践 （五）作业及参考答案 1. 名词解释 （1）组织 组织有广义与狭义之分。一般的组织泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。管理学中的组织，是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。这个概念包含了以下含义①组织有一个共同目标；②组织是实现目标的工具；③组织包括不同层次的分工协作。 （2）组织管理 组织管理是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。组织管理一般具有动态性、过程性和相关性的特点。 （3）工程项目组织 工程项目组织是工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是工程项目行为主体构成的系统。与其他组织（如企业、社团）相比，它具有目的性、系统性、相关性、一次性、依附性、多样性和可变性的特点。 （4）工程项目组织管理 工程项目组织管理是指为了实现工程项目建设目标，而确定工程项目组织内各要素及其相互关系的活动的过程。由于工程项目建设具有高度的计划性，所以要求有严密的组织。工程项目组织管理包括极其广泛的工作内容，这些工作有的由开发商完成，有的由项目管理者完成。主要的内容包括①工程项目组织形式的选择；②工程项目管理组织的建立；③确定工程项目工作在组织间的流程、工作逻辑及明确各方面责、权、利关系；④确定工程项目组织中的沟通及行为规范，以及工程项目决策、规划、组织协调规则，定义各单位、各部门在项目各阶段的权限和任务；⑤工程项目建设过程中的组织控制和协调工作；⑥组织评价和考察，即按目标完成程度和业绩评价组织成员的工作。 （5）线状组织形式 传统的项目管理方法是线状管理，其功能结构呈宝塔形，按等级的权力从一个最高点伸展到最低层次进行控制指挥。具体地说，某一管理者对其下属有单线的领导权力，而对不是其下属的单位或人员就无权领导，必须与相同层次的单位或人员联系，通过他们的共同上级领导。线状组织又可称为职能组织。线状组织形式具有单头领导、决策快、纠纷少、组织结构形式与项目结构分解图式一致和任务分配明确等优点；同时，线状组织形式也具有工程之间协调比较困难、项目经理责任较大、不能保证部门之间信息流通的速度和质量以及项目中间控制比较困难等缺点。 （6）寄生式组织形式 工程项目寄生式组织形式被经常采用，例如企业为解决某些专门问题，如工程技术问题或行政问题而组成的协调式工作机构。有时项目落实给一个专业部门，它又被称为专业部门中的项目组织。 工程项目寄生式组织没有正式的指令权、指挥权和决策权。这种组织不需要项目的组织规则，也没有专职人员。由于项目寄生于企业组织之中，不需要建立新的组织机构，同时只需要较少的项目实施组织协调，对企业原组织机构影响小。所以，它适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的项目。但是，这种项目组织形式存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和项目实施的有序性，无法进行有效的控制。 （7）自主式组织形式 工程项目自主式组织形式是对寄生式项目组织形式的硬化，即在企业中成立专门的项目机构（或部门），它们仅承担工程项目管理任务。工程项目所需的人力、材料等归项目管理者全权指挥，并由它单独承担项目责任。所以与企业其他部门相比，该工程项目没有优先权的问题。但项目管理者专门承担项目管理职能，在工作中不需要改变思维方式。 这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。项目结束后，项目组织解散或重新构成其他项目组织。这种项目自身的组织形式一般为线性组织，同时具有线性组织决策简单、迅速的优点。其缺点主要是占用资源量大和缺乏人事稳定感等。 这种组织形式适用于企业进行特别大的、持续时间长的工程项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的工程项目。 （8）矩阵组织形式 工程项目矩阵组织原则上是价值同等的两个领导系统的叠合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门和项目利益一致。这种项目组织一般由两类部门组成①按专业任务分类的工作部门。主要负责职能管理和企业资源的分配和利用，负责各种规划、决策，具有与专业任务相关的指令权；②按产品对象即项目（或子项目）分类的部门。主要围绕项目对象，对其目标负责，协调项目各工作环节及项目过程中各部门间的关系，具有与子项目相关的指令权。 矩阵组织有许多不同的形式。矩阵结构的高效率运行是以有效的管理系统特别是组织规划为前提的，而不是靠组织指令运行，所以必须重视管理系统的设计。 （9）工程项目管理组织 广义的工程项目管理组织是在整个工程项目建设中从事各种管理工作的人员的组合。由于开发商、承包商（甚至分包商）、设计单位、供应单位都有自己的项目管理小组和人员。它们之间的各种联系、承担的各种管理工作以及责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。这个组织系统和和项目组织有一致性，所以人们常常并不十分明确区分工程项目组织和工程项目管理组织，而将它们统一起来。 狭义地说，特别是对参与工程项目建设的各个单位来说，它们各自的项目管理组织，即为相关的项目管理小组。而在一个工程项目中，开发商的项目管理小组，或项目经理都居于整个项目管理的中心位置，在整个工程项目实施过程中起决定性作用。一个工程项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接由开发商的项目管理小组、特别是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心所决定。 2. 判断题 （1）项目目标和任务是决定组织和组织运行的最重要因素。（T） （2）项目系统结构决定了项目组织工作的基本分工，决定组织结构的基本形态。（T） （3）工程项目寄生式组织有正式的指令权、指挥权和决策权。（F） （4）工程项目寄生式组织适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的项目。（T） （5）工程项目的自主式组织形式会带来工程项目优先权的问题。（F） （6）工程项目的自主式组织形式适用于企业进行特别大的、持续时间长的工程项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的工程项目。（T） 3. 选择题 （1）组织管理一般具有 的特点。 A．动态性 B．过程性 C．相关性 D．静态性 答案ABC。 （2）工程项目的矩阵组织形式通常适用于 的情况。 A．经常性一般项目 B．专门进行项目实施和管理的企业 C．进行一个特大型工程项目的实施 D．小型项目公司 答案BC。 4. 简答题 （1）试简述工程项目组织管理的含义。 工程项目组织管理是指为了实现工程项目建设目标，而确定工程项目组织内各要素及其相互关系活动的过程。 由于工程项目建设具有高度的计划性，所以要求有严密的组织。工程项目组织管理包括极其广泛的工作内容，这些工作有的由开发商完成，有的由项目管理者完成。如 ①选择工程项目组织形式。按照项目目标、项目系统结构、任务、项目规模、项目与企业的关系，选择合适的项目组织形式，并选择和确定工程项目分部、分项工程的责任人。 ②建立工程项目管理组织。包括工程项目管理人员的选择、任命（或委托、签订合同），明确各方面工作任务及管理职能的分工以及建立项目管理系统。 ③确定工程项目工作在组织间的流程、工作逻辑及明确各方面责、权、利关系。尽管咨询（管理）合同、承包（供应、分包、劳务）合同中都确定了各自的责、权、利关系，在实施前仍须作一个总体分析，对各方面的目标、责任进行更细地分解落实。 ④确定工程项目组织中的沟通及行为规范，以及工程项目决策、规划、组织协调规则，定义各单位、各部门在项目各阶段的权限和任务。这些通常由各参加者协商同意，并在项目手册中说明。 ⑤工程项目建设过程中的组织控制和协调工作。 ⑥组织评价和考察，即按目标完成程度和业绩评价各组织成员的工作。 （2）工程项目线状组织形式的优缺点是什么 线状组织形式具有下列优点 ①单头领导。每个组织单元仅向一人负责，只有一个上级，执行一个上级的指示。项目参加者或各部门任务、责任、权力明确，指令惟一，一般不能越级下达指令。这样可以避免多头领导，减少扯皮和纠纷，协调方便。 ②决策快，纠纷少，项目容易控制，信息流通快。 ③组织结构形式与项目结构分解图式一致，这使得目标分解和落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低，控制方便。 ④任务分配明确，责、权、利关系清楚，各管理人员、专业人员得到充分利用。 线状组织形式具有下列缺点 ①当单项、单位工程或分部、分项工程比较多时，每项工程对应一个组织，使企业资源不能达到合理的使用，也使各工程之间协调比较困难。由于对每项工程建立一个独立的组织，而该工程结束，这个组织解散，使组织可变性和适应性不强。 ②项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富。否则决策较难、较慢，容易出错。例如工程施工单位发现设计问题不直接找设计单位，必须先找项目经理再转达设计单位。设计变更后，先交项目经理，再到达施工单位。 ③不能保证部门之间信息流通的速度和质量，权力争执会使部门间合作困难。 ④项目的中间控制比较困难。 （3）解决工程项目线状组织形式缺点的方式有哪几种 对居于项目领导地位的项目管理者来说，可通过下列方式解决上述组织形式的缺点。 ①由项目参加者的某牵头部门负责项目全过程管理； ②成立工程项目建设指挥部； ③委托第三方对工程项目实施管理。 （4）工程项目矩阵组织形式的优缺点是什么 工程项目矩阵组织形式的优点主要有 ①矩阵组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型工程项目的管理。从而在某个项目结束，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响组织结构。 ②能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径，各专业人员仍保持他们在各专业部门中的工作。 ③由于各种资源统一管理，能达到资源最合理的利用，在企业中能保证项目和部门工作的稳定性和效率，将对两个对象的管理结合起来。 ④这种组织的领导不是集权的，而是民主的、合作的。各参加者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡，这样对培养管理人才很有好处。组织的运行过程是领导力量的再教育过程，各部门独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性。所以，成员的工作热情和效率较高，能取得好的项目效益。 这种组织形式的缺点主要有 ①存在组织上的双重领导、双重职能以及双重的信息流、工作流和指令截面。这要求有熟练的严密的组织规范和措施。否则极易产生混乱和职能争执，甚至产生对抗状态。在项目和职能范围内存在项目领导和部门领导的关系间隙。矩阵结构运行中双方应互相尊重和互相顾及，否则容易产生争权、扯皮和推卸责任现象。所以，必须严格区分两大类工作（项目的和部门的）的任务、责任和权力，划定界限。 ②由于存在双重领导，所以信息量较大。 ③必须具有足够数量的经过培训的项目领导。 ④由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于项目间的优先次序不易解决，所以带来协调上的困难。子项目经理要花许多精力和时间，周旋于各专业部门之间，以求搞好人事关系。由于存在部门和项目权力上的差别，也可能造成项目经理或部门领导的越权。 在这种组织结构中，总领导（通常为企业经理）要有全面的组织能力，处理好项目管理和专业职能部门的关系，解决项目实施过程中的争执。他通常采用各项目经理和专业部门定期会办的形式来解决协调问题。 矩阵结构的高效率运行是以有效的管理系统、特别是组织规划为前提的，而不是靠组织指令运行。所以必须重视管理系统的设计。 5. 思考题 （1）试述工程项目社会化管理的内容。 （2）工程项目社会化管理过程中应注意的问题是什么 10