案例16－3粤广电的工程项目管理蜕变.doc

案例16－3 粤广电的工程项目管理蜕变 电力项目投资一向是异常复杂的工程，不仅投资巨大，任务紧迫，而且同时间段内投资项目数量众多。怎样在复杂的工程系统中实行对进度、资金、质量和安全的全面控制，实现几个人管理数百亿的大项目的要求，粤广电开发了PJ系统。 （一）对效率提出的要求 “PJ工程项目管理系统”课题的提出，和广电集团面临的大势背景相关。2002年2月，广东省实现了省级的电力体制政企分开；2001年8月，广东省电力集团公司分立为广电集团有限公司和粤电资产经营有限公司，实现了厂网分开改革，粤广电集团属下的21个电力（供电）局的行政职能全部移交当地政府有关部门，实现了地市级的电力体制政企分开。这些地级市电力（供电）局组建为广电集团有限公司供电分公司，分别依法管理电网、经营电力销售和供电服务业务。 政企分开后，广电集团面临的第一个任务就是精简机构和提高效率。不仅如此，随着社会对电力需求的急剧增长，电力供需矛盾日益突出，投入输变电工程的基础设施建设成为广电集团首先需要解决的问题。 在广域大型电力网络的基本建设中，由于建设项目分布在全省各地，粤广电集团需要启用各地供电分公司作为自己的业主代表，来扮演项目的建设单位角色。集团在进行统一规划、建设和管理中，主要的任务就是协调解决业主、监理及施工单位在工程项目中的管理控制问题。 （二）“合同为中心”，此路不通 项目管理中，国际上通行的做法是以合同为中心进行管理。这意味着项目建设单位和施工单位签订合同后，一切权力和义务的关系都按照合同的规定进行，施工的进度、工程的质量也由合同来进行保证。 然而，以合同为中心的工程项目管理理论并不完全适合中国的国情。粤广电认为，“契约制在中国贯彻是不彻底的，项目主管方和施工方之间很难做到100的诚信。”“因此主管方必须参与到项目的实施过程中去。” 缺乏信用而产生的代价之一是，基于合同的条款，一些细节问题在执行过程中都需要经过项目主管方和施工方重新协商并达成一致，每个人信息处理的内容都大大增加了。 同时，输变电建设主管部门作为广电集团的一个部门，一起参与输变电建设管理的还有财务、规划、物资等其他职能部门。广电集团业主下属的各地市分公司也有各自相对应的职能部门。对广电集团来说，这种横向的管理职能也是必不可少的。 因此，项目管理业主分级管理的难度，在于业主的职能管理和项目管理过程产生交叉，而且业主在项目管理过程中参与程度越大，系统运作就会越复杂。这是摆在广电集团面前的首要难题。 （三）虚拟团队架构 在这种情况下，粤广电和中联创通基于IBMLotus平台，设计了“虚拟项目团队矩阵管理模式”来协助进行项目管理的多级纵横协同工作。 PJ项目管理系统通过计算机和网络，对每一个项目建立一个由“业主”、“业主代表”、“监理”及“施工”单位参与的、以“项目主管”、“项目工程师”、“职能部门专责”及“项目经理”为主体的虚拟项目管理团队。相关职能部门和项目建设参与单位都有相应的人员或小组参与项目管理。这种“虚拟项目管理团队模式”将所有参与人员抽象为有不同身份的计算机用户，数据流和权限控制消除了工作人员之间的距离，并使职能部门与所有项目建设中的人员一起，在虚拟的环境下为一个项目目标协同工作。 在虚拟项目管理团队矩阵模型的基础上，整个管理系统构建了四级子系统来进行分布式协同工作。 这四级子系统分别是 （1）集团公司子系统对全集团在建的所有项目进行宏观监控管理； （2）建设单位子系统与施工、监理建立合同关系，对所辖项目进行直接管理； （3）监理单位子系统根据合同关系，对项目建设单位负责； （4）施工单位负责工程的具体施工，并在施工单位子系统下，根据合同关系，接受监理的监督和向建设单位负责。 和国际流行的以合同为中心的项目管理方式不同，粤广电所采用的是以项目为主体、以合同为纽带的管理模式。这种模式中，合同的主要目的是规范项目各方面之间的任务内容，而不是具体入微的权利和义务关系。在项目要求下，合同的具体细节可以在双方协商的基础上随时修改，但项目的进度、资金、质量、安全等方面一定要在系统中严格地达成一致。 （四）推广尤难 尽管PJ项目管理系统在粤广电实行的一年多来取得了明显的实际工作效果，在系统的推广中还是遇到了不少的困难。最主要的困难是转变所有参与者管理观念的问题。要将原来以职能管理为基础的管理念转变为项目管理的思想，是一个全面转变的过程。 资料来源根据徐继业，粤广电的工程项目管理蜕变，转引自中国制造业信息化门户http//www.e-，2002年6月1日修改。 2