15组大报告.doc

我国家电销售模式的新变化 报告人边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 引言2 第1章 我国家电行业现状2 第2章 家电业常用的销售模式5 2.1 区域多家代理制模式5 2.2 区域总代理制模式6 2.3 直供分销模式7 第3章 国美、苏宁经营策略分析10 3.1 国美主要经营策略10 3.1.1 立足北京，发展全国性家电连锁网络10 3.1.2 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式10 3.1.3 国美的本地化扩张模式11 3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系11 3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网11 3.1.6 大规模地广告促销12 3.1.7 完美的售后服务体系12 3.1.8 尝试以销定产模式12 3.2 苏宁经营策略13 3.2.1 迅速扩张13 3.2.2 因地制宜13 3.2.3 重在管理14 3.2.4 苏宁的优势体现14 3.2.5 华凌、苏宁联手打天下14 3.2.6 苏宁两头扩张15 3.3 国美、苏宁比较15 第4章 国美、苏宁对家电业的影响17 4.1 国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的趋势17 4.2 苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条约” ，制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势19 第5章 从国美、苏宁看量贩店未来的发展22 5.1 与上游厂商的互动关系22 引言 立春的北京仍然寒冷。在刘家窑，苏宁电器集团在北京新开张的店里只有寥寥几个顾客，尽管天花板上成簇的气球还在洋溢着新春的喜庆，可因为人少，它还是显得冷冷清清，完全没有1月18日开业那天的火爆气氛。者与苏宁在南方的盛况是截然不同的。那么为什么会出现那么大的差别呢是因为它的对手国美吗我们对这件事情很有兴趣，并且进行了进一步的分析。 第1章 我国家电行业现状 分析国美、苏宁我们就不能不谈谈现在我国家电业的现状。这是国美、苏宁的生存的基础，也是他们出现的原因。 抛开纷繁热闹的面纱,家电业在竞争中经受市场的优胜劣汰,面对3000亿元规模的家电市场,不论是生产商还是销售商都不敢懈怠。在此我们来分析我国家电行业的现状。 毋庸质疑，中国有着巨大的家电产品市场，随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费者对家电的需求不断地发生变化。人们对主要耐用家电的认知已从八十年代彩电、冰箱、洗衣机的三大件，发展到追求舒适化、健康化、个性化、信息化。总体来看，家电市场需求的变化不仅表现在数量上，也表现在对产品的质量、功能、价格要求多样化上。家电市场已经从八十年代买电冰箱要排号等候的卖方市场，发展成为供给过剩的买方市场。 我国家电市场巨大，而制造能力也是非常巨大的。资料显示，我国的家电产品，特别是高值耐用的产品供过于求的现象非常严重，洗衣机、电冰箱、彩电的生产能力上实际产量的2倍左右，空调器则达到3倍。因此竞争激烈。从家电品牌数量的变化上可见一斑，1995年我国有家电品牌200多个，现在只有20多个，5年间减少90。在激烈的市场竞争中，许多弱小的企业或者退出，或者被收购和兼并。2000年我国主要家电产品产量见下表 表-1 2000年我国主要家电产品产量 （国家统计局工交司）（单位万台） 产品名称 产 量 比去年增长 产品名称 产 量 比去年增长 彩色电视机 4206.87 2.1 家用电冰箱 1278.48 6.0 录像机 790.59 11.6 冷冻箱 384.22 3.5 收音机 2953.73 -1.9 电风扇 7661.61 25.6 组合音响 2917.28 18.6 房间空调器 1826.67 34.6 家用洗衣机 1442.98 -2.8 吸油烟机 366.15 10.9 吸尘器 1010.30 47.5 电饭锅 1355.46 33.4 纵观我国家电行业领域，还可以发现这样一些特点 1、 企业缺乏核心技术，创新能力差 改革开放后，我国家电行业有了长足的发展，某些品种总的生产能力和实际年产量已名列前茅，但近几年家电行业的激烈竞争，包括一系列的概念炒作（节能、静音、健康等）和价格大战，归根结底却反映出了我国家电行业存在的问题并非是表面上显现的由于消费者持币待购而导致的市场疲软、生产过剩等。透过表象不难发现，家电行业出现问题的结症在于我国的家电企业远未掌握自主创新的核心技术。 我国家电行业，除众所周知的压缩机、彩色显象管、CFC介质替代、控制IC芯片等核心技术远远落后于国外先进水平，高度自动化的整机和零配件生产设备、工夹具、检测仪器、注塑模具等方面设计制造水平也还都很低。而且在近些年，这种差距很难缩短。 尽管很多企业都声称在搞“技术创新”，但目前，我国国内家电产品的技术更新还是因循着引进吸收改良的模式，充其量也只是国际先进产品的“追随者”。现有的产品开发、工艺设计、制造的水平相对较低，只能生产技术含量较低的大路货；而对市场上的的高端产品，却因无法掌握起核心技术，只能坐视国外厂商的洋品牌横行；再看看市场，不难发现，我国市场上的家电产品技术过分雷同，功能、款式、甚至操作按键的名称也相差无几。 除此之外，无核心技术，或称技术含量低，再加上国家行业立项管理上的无序，使家电项目可以很容易上马，宏观上反映出的现象就是行业的进入壁垒低。 2、 价格战 近几年由于市场需求不振，加之在技术和细分市场方面没有质的突破，不少家电生产者感到产品难销，销售者感到生意难做。为争夺市场份额，制造商和销售商竞相降价，掀起了一轮又一轮的价格战。最为典型的事件是，1996年3月26日长虹宣布在全国范围内降价30，彩电业空前震荡，康佳、TCL跟风，价格战中长虹成为赢家，并从此确立了市场主导地位。 东南亚经济危机后，我国市场价格的总体水平也开始回落。继1998年市场价格总水平出现改革开放20年以来的首次下降后，1999年继续走低，全国居民消费价格和商品零售价格总水平分别比上年下降了1.4和3（家电零售价格指数变化见表-2）。价格的回落，很大程度上刺激了消费，推动了家电商品销售，消费者也从中得到了实惠。 表-2 1994年1999年家用电器家电零售价格指数 年 份 1994 1995 1996 1997 1998 1999 为上年 106.7 100.7 98.7 95.6 93.9 94.0 通过学习市场营销知识，我们知道价格战并不是唯一的竞争手段，但从目前情况看，它却成为国内家电企业最频繁使用的搏杀利器，甚至演变成一种生存方式。以彩电为例，到2001年4月18日长虹再次降价15-30，全国范围内的价格大战已经发生了八次。 3、 多种销售渠道并存 目前的家电销售渠道有传统的大、中型百货商场，有家电批发企业，有专卖店，有仓储式大型连锁超市，也有个体商户等等；在营销方式上有从厂家直接进货，也有从总代理、总经销商进货，有联购分销，也有买断专营；在取得销售利润的方式上有从进销差价中获利，也有通过厂家返利形式获得的。这种情况，造成了家电市场上零售价格的混乱。从实际调查上看主要表现是大、中型百货商场和大型家电专卖店在价格上相差较大。随着近几年家电行业进入微利时期，大型百货商场和大型家电专卖店只能靠增加销量来获得更大的经济利益，而销量的增加对于商家而言主要是靠价格优势。因此即使制造商不愿意，商家也会打响价格战。 观察当前家电业的销售渠道，我们发现这样一些现象 （1） 诸如国美、苏宁、大中、三联一类的大型家电经销商的势力不断壮大，商家定制生产模式已现端倪； （2） 互联网的发展，使越来越多的制造商不的不关注电子商务，一些厂商已经开始着手开发； （3） 经销商的促销方式多样化，个人消费信贷销售已经出现； （4） 制造商把消费者真正置于企业营销的核心地位，也由此更加注重终端零售商。 4、 国外国际著名厂商纷纷进入，对国内制造商和经销商构成新的威胁 国外著名家电品牌进入中国市场已是由来已久，这些品牌的产品多数质量好，功能先进，技术水平高，特别是在外型设计上美观使用。2000年西门子公司和伊莱克斯公司在电冰箱市场的占有率约为17，在滚筒式洗衣机市场上，西门子公司的占有率达到了21左右（数据由国内贸易部信息中心提供）。外国制造商或出口或在中国生产，占领了我国家电高端产品的绝大多数市场，却又冷眼旁观价格战，而国内制造商却无力招架，对于背投式彩电则根本无法生产。用索尼中国有限公司家电部田山丈洋的一段话，可以对这种情形作一个注解“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量，其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产品，同时在价格上也将富有竞争力。” 与此同时，国外著名的经销商也开始涉足中国，沃尔玛、家乐福依仗其雄厚的资本、先进的营销管理经验，直接威胁到国内大型家电销售商的利益。 第2章 家电业常用的销售模式 在谈论国美、苏宁的销售模式以前，我们先介绍一下，目前家电业常用的销售模式。 2.1 区域多家代理制模式 区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。其具体做法是在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。 区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。 因此，厂家在控制上应把握好以下几点 1．把握好经销商的选择 同一区域内在选择多家经销商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意①地域分布上的合理性。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。②各经销商之间的实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。③对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，实力太大难以控制，与其他经销商也难以协调，尤其当他们代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。 新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的区域划分。他们各显神通，凭自己的实力和能力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终经销商因无利可图逐渐失去对厂家产品经营的信心。 2． 严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一 多头批发最容易爆发价格战，因此控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，保护了零售商的利益，增强了他们信心。 3．协调好通路成员之间的冲突 区域内的多家经销商代理，容易产生通路成员间的冲突。有纵向的即上级批发商与下级经销商之间的冲突；也有横向的即同级批发商之间的冲突。这种冲突必然不利于通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。如天津某品牌产品，其批发商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对通路成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商进入良性竞争状态，而不是恶性竞争。 4． 创造新的合作模式 在区域多家代理制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好通路网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。如格力目前在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。 这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内窜货问题，作为经销商也愿意主推本品牌 2.2 区域总代理制模式 区域总代理制的具体做法是在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。 区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。但区域总代理制也有它的弊端一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。 鉴于此，区域总代理制模式下的控制要把握以下几点 1． 选择好经销商 厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。 如南京某公司是中国最大的空调器批发商，科龙空调在南京的销售任务量是2.9个亿，该总代理只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50的市场零售份额，南京八大商场占有其余的50。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总代理的品牌，科龙在南京市场另外的1.3亿缺口只能靠区域销售分公司自己去开发网络，找其他经销商来托“盘子”。 2．合理确定总代理商的销量任务 厂家在给总代理商定目标时，不可盲目加量，因为一个区域一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些量时，越区销售造成的窜货便在所难免。 3．防止总经销商截流利润 相对于多家代理而言，区域总代理制容易出现总经销商截流利润、政策放不下去现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的一级代理商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5～3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5～2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。 4．加强终端网络控制 由于是独家代理，厂家对销售通路的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商，其主动权基本是掌握在经销商手中。如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商，而一级批发商下的销售网络全部由其自己管理，其具体运作很少与厂家分公司沟通，导致厂家对总经销商无力控制，以至于总经销商不断向厂家要政策，若不满足要求就以威胁0相迫。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端市场的控制来避免受制于总经销商。 2.3 直供分销模式 直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。 如海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。 西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。 与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。 但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的内陆地区如四川等，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。 直供模式的控制主要体现在以下几个方面 1．加快资金的回笼 为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，提高厂家的生产能力，厂家在选择经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，开发上先质后量，注重网络的有效性，并适当收缩战线，对重点商场进行重点维护和支持。 2．完善配送体系，适当下放权限 厂家在一二级市场设分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有政策和经济决定权等等，以便其对零售商的产品下单和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。 3．做好终端市场的促销与管理工作 对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于网络的开发、建设、维护和管理，并不像区域代理制那样为了完成销量而整天围着批发商转，尽一切办法来满足经销商的各种要求。因此，厂家必须加大人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合经销商做好市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销，推动销量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护价格的统一，稳定市场秩序。 如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场活动。 将终端作为一个特殊媒体来操作已成为家电行业推广策略的一个趋势。 目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。 如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式。四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌必须建立自己的中转仓，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济。例如从成都到攀枝花每车运输费是3000元,如果选择代理制，则可实现多种品牌共享中转仓和多种品牌同时送货，这样就降低了配送成本。所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。 海尔电器虽然大部分采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。 第3章 国美、苏宁经营策略分析 3.1 国美主要经营策略 3.1.1 立足北京，发展全国性家电连锁网络 “立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。 3.1.2 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式 从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。 国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美坚信不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。 低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。低价位的实现从哪里入手国美的答案是销量的提高。销量的提高呢答案是薄利。比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。 除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式 a、连锁经营。 b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。 c、超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。 3.1.3 国美的本地化扩张模式 国美认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划脚。 这也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而他的武器就是230多页的“国美法＂。在规模上，国美在一个地区只求68家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存，随时根据需求调货配送，而每家店要有20辆服务车为顾客送货上门。 3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 国美电器常务副总经理何炬说，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系一是由于规模大，被厂家视作大零售商，所以能得到低于批发商价格的进价；二是售后服务得到厂家支持，许多服务承诺由厂家帮助消化；三是价格体系得到保障，厂家每次大的降价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策延续。。 3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网 最近国美电器和亿福商网联合推出了一次网上特卖活动，把网上家电的价格推到了最低点，并且有意想不到的优惠。2000年12月30日至2001年1月1日，只要点击亿福商网或拨打免费服务电话8008101535，您就可以订购到微波炉、彩电、影碟机、音响等家电产品，价格远远低于市场价。其中LG2032微波炉原价389元，惊爆价降至299元，由于这种价格实在太诱人，此款微波炉仅限网上出售，第一期促销活动限量200台。 国美电器还在有关媒体上发布广告，希望以收购、兼并、控股的形式与网络公司合作，建立网上商城，以适应公司发展的需要。 国美的一位负责人表示，传统家电零售业与网络经济的结合是大势所趋。他认为，家电产品是最适合网上销售的产品之一，家电产品质量较为稳定，且有匹配信誉的保证，消费者只要在网上选择了合适的款式和价格，买到的东西就能基本上让人满意。 国美的这位负责人透露，国美网上商城的建立，对国美来说能更好地整合自身优势和外界资源，能极大地增强国美的竞争实力，同时也会给其他商家带来新的赢利点。 3.1.6 大规模地广告促销 国美电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。 3.1.7 完美的售后服务体系 十二年以来，国美一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承诺 1.不论您在国美那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。 2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。 3 .彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。 4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。 5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913” 国美的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾 3.1.8 尝试以销定产模式 近日，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自北京国美电器有限公司的招商函国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。根据掌握的市场需求状况，国美对6000台彩电提出了严格的型号、款式要求，彩电行业一片震动。 这是国美电器的又一创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、“规模效益”的优势得以充分显现，国美电器希望通过这次彩电招标的实践，为国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。 同时，彩电厂家也被提了个醒，过去商家被动接受厂家产品的局面将成为过去。从这次招标中，厂家也欣喜地看到，这样一种新型的厂商合作方式，给厂家带来了更合理的生产计划，国美包销、推广这三种机型，也为厂家节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。另一方面，消费者也得到了更多的实惠和利益。这正符合了国美所追求的目标建立产、供、销的良性循环。 3.2 苏宁经营策略 3.2.1 迅速扩张 去年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负在三年之内，投资4．2亿元，建设 1500～3000家连锁经营店这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁DNA将以每天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。 苏宁的建店思路是统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。 3.2.2 因地制宜 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。 3.2.3 重在管理 管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。 苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。 苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。 3.2.4 苏宁的优势体现 在“白家电”方面，国美不可能比苏宁价低，无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价不会比苏宁低。如果市场需要，苏宁可以少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，当然这是最下策。苏宁以服务推进连锁，通过服务降低成本，创造效益，价格不是占领市场的惟一途径。 苏宁是以卖空调见长，空调固有的个性和特点，决定它不可能像彩电那样小厂家急功近利，不计后果地生产。一些真正谋求长期发展的厂家，一定会为空调留有余地，毕竟空调只是半成品。所以小厂家不会很快形成气候，只是为了提高知名度尽快切入空调市场进行炒作而已，一旦真正进入空调市场，它们会理智的。像TCL、格兰仕，喊得很凶，真正进入了却很慢。 3.2.5 华凌、苏宁联手打天下 去年１２月底，国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布消息，将结成战略联盟，共同出击北京市场。据透露，国信华凌集团将强势出击全国市场，与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司北京华凌电器销售公司，合力拓展市场。 这次华凌苏宁战略结盟后，显然能提高双方的竞争力，也有助于彼此迅速拓展市场的需要。 有关人士分析，由于国信华凌集团多年来一直局限于广东市场，尽管其产品品质和制造能力在中国家电企业中属上等，但因缺乏网络，很难走出广东市场。而具有全国网络的苏宁电器显然能助其实现全国扩张的战略目的。另外，国信华凌集团的良好产品也同样有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。因而这种联盟极有可能是双赢的结局，同时也将对国内家电厂商产生强烈冲击。 3.2.6 苏宁两头扩张 在空调业，苏宁的影响力是举足轻重的。去年5月间，国内空调价格战打到紧要关头，科龙集团总裁王国端亲赴南京与张近东密商。随后，科龙华宝空调全线产品突然平均降价 18％，业内哗然。10月，乐华总裁吴少章亲赴苏宁，商议强推乐华空调事宜。如今，苏宁电器年销售额超过40亿元，一直在综合家电销售商中名列前茅。据称，1999年12月开业的苏宁电器大厦，日营业额一直保持数百万元，成为南京家电商场的领头羊。 在苏宁所有的大型商场里，是不允许任何厂家促销员入驻的，甚至连产品的货架位置、如何摆放也大都由苏宁来决定。在这个相对中立的第三方平台，它依然可以自如地做到想 “火”谁就“火”谁，这就是“营销成本”相信空调大佬们一定深谙此道。 事实上，苏宁在业内的地位也不是一朝一夕确立起来的。从1993年开始，作为流通领域巨头的苏宁和上游制造商之间的关系几经曲折。1993年的空调淡季，苏宁以预付款的代价，从春兰和华宝那里拿到了极为优惠的条件。据称，高峰时苏宁每月打给春兰的预付款高达6000万元，以买断经营的方式吃进大批空调，当年旺季到来，苏宁开始冲击市场。这次大战的后果是，空调等一些大件家电商品逐步退出大商场进入专营店，而这种趋势随后几年蔓延到全国，但是苏宁操纵市场的手段和后果却在空调企业心中埋下了阴影。 3.3 国美、苏宁比较 （一）服务两家全都费尽了心思 服务质量是影响消费心理的一个重要因素，尤其是对于家电这样的长期消费品。所以无论是国美还是苏宁，都在打出服务牌时用尽了心思。 国美在商品出店后，会将每一位消费者的档案录入国美服务部的电脑，并采取电话回访、上门安装、调试、跟踪服务等一条龙售后服务措施。从1999年开始，不论顾客在国美哪家分店购买彩电、空调、音响、电脑，只要属于北京市范围内，都会免费送货上门，并开通了800免费服务咨询电话。 而苏宁从1997年开始闯进北京，当时只经营空调。目前已有4家售后服务连锁网店。据其负责人说，到今年6月将增至10家。在送货上，苏宁会在顾客要求的时间内免费送上门。现在已开通24小时服务热线电话，承诺在24小时之内上门服务，今年5月还将开通一条免费咨询电话。而且针对北京的气候特点，它还为其空调用户提供每年两次的上门免费保修。 （二）扩张模式和速度各不相同 苏宁在北京的扩张其实是集团总部3年内建1500家计划中的一部分，按照计划算，苏宁的这种扩张速度在国际上也没有先例。国美认为，加盟得有个过程，连锁店不能批量生产，如果管理、系统建设跟不上，可能会失败。所以在扩张的模式上，国美对苏宁这种以低成本换取高速度的特许加盟保持了谨慎的态度。就国美的战