浅析工程建设项目成本管理.pdf

2 0 0 8 年第4 期互瞧晨纠I技 1 7 1 浅析工程建设项目成本管理万海芳平煤天安一矿，河南平顶山4 6 7 0 1 1 摘要建筑工程项目成本管理，是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作，其关键是实现成本的过程控制。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，从而提高企业管理水平和经济效益。关键词工程成本管理中图分类号 F 2 7 5 ． 3 文献标识码A 。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等科学管理的工作。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作，其关键是实现成本的过程控制。 1 施工前的成本管理 1 ． 1 抓好成本预测、预控项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 1 ． 2 选择、使用好劳务分承包方工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合 *收稿日期 1 2 0 0 80 40 2 作者简介万海芳 1 9 7 5 一，女，助理工程师，大专学历，建筑工程造价专业，现在平煤天安一矿计划科工作。评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。要激活企业操作层的活力以确保成本指标的完全实现。 1 ． 3 强化经济观念树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。从管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，诸如 “ 节约光荣，浪费可耻” ， “ 建名牌工程，创最佳效益” 等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 2 施工中的成本管理 2． 1 优化施工组织设计编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。均衡安排各分项工程的进度，选择最合适项目施工的施工机械，合理调度周转材料，避免材料二次搬运和水电重复布线。综合考虑从中选定最能合理地利用人力、财力、物力资源并且使成本最低的方案。 2 ． 2 加强材料管理一般工程项目，材料成本占造价的 6 0 ％左右，因此材料管理必须是全方位、全过程管理。 1 工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制下转第 1 7 3页借应收利息 5 9 元持有至到期投资利息调整 5 4 元贷投资收益 1 1 3 元借银行存款 5 9 元贷应收利息 5 9 元【分析】摊余成本1 1 3 6 1 1 3 5 9 1 1 9 0 元。 6 2 0 4 年 1 2月 3 1日，确认实际利息收入、收到票面利息和本金等实际利息收入 I 1 9 01 0 ％1 1 9 元借应收利息 5 9 元持有至到期投资利息调整6 0 元贷投资收益 1 1 9 元借银行存款 5 9 元贷应收利息 5 9 元【分析】摊余成本 1 1 9 0 十 1 1 9 5 9 1 2 5 0 元。借银行存款 1 250 元贷持有至到期投资成本1 2 5 0 元参考文献 [ 1 ] 全国会计专业技术资格考试辅导教材中级会计实务经济科学出版社 [ 2 ] 最新企业会计准则讲解与运用立信会计出版社维普资讯 2 0 0 8 年第4 期互瞧j i 斜技 1 7 3 方向等知情、知底。当代人力资源管理的实践活动，主要包括人员的招聘与选拔、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。其中，激励显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体的生存与发展；并且，激励也是现代管理中最有效的手段之一。只有正确地运用激励，才能使管理活动持续有效地进行，才能充分调动职工的积极性。因此，组织必须完善考核制度、建立相应的奖惩激励机制。以绩效考评为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，拉开薪酬差距，体现个人的价值。 3 加强培训提升素质，有助于发挥人的潜能。管理必须致力于提高员工的知识、智慧和能力。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性，要求他们能适应商业复杂性的需要具有高超技巧并充满活力，而培训是提升自我竞争力的方法之一，是提高工作绩效、增强组织核心竞争力的有效途径，同时也是为组织培养后备人才的重要方式。对企业员工而言，他们也希望有更多的培训机会和工作实践来拓展自己的知识层面，通过工作得到认同来实现自我价值。企业应尽可能地为员工提供系统的培训和学习的机会。就目前我国的现状而言，很多企业尚未将培训作为激励的重要因素来考虑，并且培训方式单一，缺少连续性，也没有制定个性化的培训方案，培训效果一般。创建企业文化并赋予人本管理，是现代社会经济发展的必然结果，中国企业应深刻理会的内涵和实质，多一点阳刚之气，少一点阴柔之术，彻底改变被动心态。只有这样，在全球化的进程中，中国企业管理者才会表现的更加出色。上接第 1 7 1页材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。 2 在保证质量的前提下，坚持“ 阳光采购” 从 “ 廉 ” 采购，杜绝 “ 灰色收入 ” 。 3 强化材料计划的严格性。采购时采用 “ 总量订货，分批采购” 避免积压和浪费。从而降低库存成本。 4 加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。 5 对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。 2 ． 3加强质量成本管理质量成本管理的目标是使质量综合成本达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 2 ． 4 加强工期成本控制与管理如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面 1 专案经理部为了保证工期而采取的措施费用； 2 工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 3 竣工时的成本管理 1 做好竣工验收资料的收集、整理、汇总。以确保完工交付资料的完整性和可靠性。 2 加强竣工决算、核算管理。在进行工程竣工结算时，必须到工地现场核对，严格审查工程量计算是否准确，材料调价是否有依据等，不错算、漏算工程项目，使工程造价结算准确、合理。 3 做好工程实施中的索赔工作。管理人员应熟悉合同规定，善于抓住索赔机会，维护自己的合法权益。最常见的索赔有延误工期索赔、变更索赔、赶工索赔、不可抗力索赔等，从而拓宽企业的利益空间。 4 形成完善的责权利相结合的成本管理模式和体制对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，并形成一个完整的成本管理体系。加强工程项目成本管理，必须对工程建设实行全过程、全方位的管理，使企业的管理水平及经济效益得到进一步地提高。以真正适应市场经济，从而提高企竞争力。维普资讯