国际石油工程项目的优化管理.pdf

“’*, 为提高石油企业在国际石油工 程市场的竞争力，中原油田对国际 石油工程项目实行优化管理，重点 优化人才、 资金和装备资源的配置， 在国际石油工程市场推行“人才国 际化， 用工当地化” 战略； 理顺资金 来源渠道，形成顺畅的资金使用机 制；建立与国际接轨的薪酬激励机 制， 按经营业绩实行差异化分配； 确 立规范的国际石油工程项目管理流 程， 提高项目的运作效率； 建立适合 所在国会计政策和审计要求的财务 核算体系， 形成了 “管理圈闭” ， 确保 国际石油工程项目高质量、高效益 运行。 一、 实行人才国际化、 用工 当地化战略 国际石油工程项目要提高运作 效率， 降低运行费用， 推行 “人才国 际化， 用工当地化” 战略是一条有效 途径。国际石油工程项目在人力资 源管理方面，明确了管理目标和管 理重点加快中方人员向国际型人 才转变， 提高中方人员综合素质； 加 大当地人力资源开发力度，突破以 中方人员为中心的管理观念，建立 同时适用于国际雇员的国际化人力 资源管理制度， 招聘、 考核、 薪酬、 升 迁等制度，做到待遇奖惩、管理方 式、 企业文化属地化。通过推行 “人 才国际化” 战略， 实现了人才构成国 际化， 人才素质国际化、 人才教育培 训国际化和人才评价、人才政策法 规国际化。 加快国际石油工程队伍与国 际接轨的步伐，对国际石油工程 项目急需的关键岗位，面向国内 外公开招聘，有效地缓解人才不 足的矛盾。对一般操作岗位， 根据 项目所在国的法律法规，采取积 极稳妥的措施，逐步加大用工当 地化的力度，先后雇用当地员工 --余人， 不仅降低了人工成本， 而且密切了社区关系，克服了语 言障碍等方面的困难，同时还有 效地融洽了与项目所在国政府的 关系。国际人才培训走目标化、 市 场化道路，以培养实用型人才为 主， 实施双向培训政策， 即送出去， 在合作项目的实施过程中现场培 训人才； 引进来， 利用外部成熟型 和高、 精、 尖人才， 对内部员工进行 传帮带。 根据国际市场开发和项目 管理需要，精心选拔培养对象， 分 层次、 有重点地安排培训， 提高了 培训实效。对现有关键岗位人员， 利用倒班休假时间安排培训， 重 点提高外语水平和管理能力。对 有国际石油工程项目工作经历并 有培养潜力的一般操作人员， 进行 “以师带徒” 的岗位培训， 培养他们 向高一级岗位发展。 对项目经理以 上的管理骨干， 有计划地安排出国 进行高层次培训。同时， 在全油田 范围内挑选一批外语基础较好的 大学生，在国内集中培训以后， 分 期分批地送到海外项目进行岗位 锻炼。对现有海外项目的员工， 按 照岗位标准进行系统达标培训， 逐步形成了结构合理、素质过硬 的海外人才梯队。同时坚持以人 为本， 加强企业文化建设。在涉外 队伍中大力弘扬 “爱我中华、 振兴 石化” 的企业精神和艰苦奋斗、 敢 战必胜的 “铁血之旅” 团队精神， 不断增强职工的爱岗敬业意识， 从而有力地保证了国际石油工程 项目的稳步发展。 二、强化国际石油工程项 目的资金和装备管理 对于有规模经济效应的国际石 油工程项目，在组织专家组对项目 进行严格评审、科学论证和慎重决 经 “ 国 际 石 油 工 程 项 目 的 优 化 管 理 张 培 翥 ︵ 中 原 油 田 ︶ ,* 国际经济合作““年第期 策后， 按照投入产出比， 油田总部向 国际石油工程项目部提供财力支 撑。一是允许专业化公司按本年度 国外市场新签合同额的一定比例， 从单位成本费用中提取 “市场开发 费用” ，用于国际市场开发人员相 关费用支出。二是加大对开拓国际 市场的扶持力度， 对于专业化公司 承揽境外石油工程承包项目中标 前的项目前期费用， 油田承担其中 的“。三是做好项目资金回收工 作，实现自有资金的良性循环； 完 善内控制度， 强化对外部市场资金 的监控力度， 加大财务宏观调控力 度， 加强流动资金管理， 加快资金 周转速度， 减少产成品库存； 核定 流动资金额度， 加强外部市场前期 投入费用的回收。四是积极争取国 家对石油企业 “走出去” 的各种优 惠政策和补贴， 在政策允许的范围 内， 采取多种方式进行融资， 合理 利用银行提供的授信额度、 委托贷 款、 出口信贷等融资服务筹措资金。 根据国际石油工程项目发展的需 要， 油田集中有限的资金， 依据国际 市场规模、产值利润率和投资回收 期等因素确定设备的购置使用方 式，采取融资租赁，购买等多种形 式， 以市场为导向， 有计划、 有重点、 有步骤地对国际石油工程项目的现 有装备进行更新改造，合理调整设 备的型号和系列，补充了电动钻机 和车装快速搬迁钻机，对物探、 固 井、 录井、 运输等设备进行了更新， 从而在装备上逐步与国际接轨， 提 高了国际石油工程项目的中标率。 三、实施与国际接轨的薪 酬激励机制 建立与国际接轨的薪酬激励 机制，是确保国际石油工程项目 效益最大化的关键环节。油田对 国际石油工程项目的经营成果， 分别在两个层面上进行考核 一 是考核对外经济贸易总公司。对 外经济贸易总公司作为国际石油 工程项目的综合管理者，行使统 一 管 理 国 际 石 油 工 程 项 目 的 职 能， 根据责、 权、 利相匹配的原则， 油田主要考核其国际收入、成本、 国际石油工程项目利润、 国际市场 开发工作量、 应收账款回收率等指 标， 以上各项指标均与经理层年薪 及公司业绩工资挂钩。 二是考核各 专业化公司。 各专业化公司作为国 际石油工程项目运行的实施者， 行 使国际石油工程项目现场管理等 职能， 油田主要考核其国际市场收 入增长情况和项目综合利润， 对国 际市场收入和利润增长幅度较大 的单位，给予经理层和职工特别 奖励，同时减免部分外部管理费 用。 在管理层薪酬激励方面， 对境 外地区公司、 专业工程公司、 分公 司和项目部的经理实行年薪制， 年 薪制的标准按经营业绩实行差异 化分配。对境外地区公司、 专业工 程公司主要考核国际收入、 国际石 油工程项目利润、 国际市场开发工 作量、 成本控制、 应收账款回收率 等指标， 年终经油田考核， 完成经 营业绩指标， 兑现年薪， 每有一项 指标完不成， 按未完成的一定比例 扣减年薪； 对分公司和项目部主要 考核产值、 工程利润、 市场开发新 签合同额、贸易额、贸易利润、 费 用、’等指标， 对指标超欠情况 制订了奖惩政策， 严格兑现， 加大 各级经理人的责任， 确保国际石油 工程项目经营目标的实现。 年薪考 核机制建立后， 油田理顺了外部项 目统分结合的管理关系， 提高了外 部项目的组织效率和运行质量， 为 外部项目的良性运行提供了机制 保障。同时， 在两个层面上分别发 挥了地区公司综合管理的优势和 各专业工程公司现场管理的优势， 促进了国际石油工程项目整体效 益的提高。 在员工薪酬分配方面， 油田借 鉴国外石油公司的薪酬标准， 对涉 外各个岗位的人员薪酬做出了详 细的规定， 对钻井、 修井、 物探等 种境外施工队伍*个岗位的岗位 名称、 资历要求、 工作经历、 须达到 的技能、 须取得的证书、 须具备的 能力等进行了规范， 根据岗位的不 同和贡献的大小，拉大分配差距， 使国外工作人员的岗位薪酬标准 与中等发展中国家同类岗位薪酬 标准大体相当， 体现与国际市场劳 动力价位接轨的原则， 为涉外施工 队伍的规范化建设打下了良好的 基础。同时， 按利润额的计提奖 励基金并实行统一管理， 用于对市 场开拓、 项目实施过程中有特殊贡 献或生产经营管理中创造较好效 益的项目单位和人员给予奖励； 对 于带资劳务、区块合作开发项目， 视完成的市场开发工作量， 按合同 额的““,提取奖金， 用于奖励在 境外机构和总公司有关业务部室 以及在项目开发过程中做出突出 贡献的员工。 四、确立高效规范的国际 石油工程项目管理流程 首先是建立合理的石油工程 项目管理体制。 为提高项目的运作 经 “ 7 “’*, “ 效率， 将项目决策管理和生产管理 分离，地区公司机关为决策层， 负 责地区市场的发展战略研究、 市场 开发、 雇员培训、 与甲方和政府的 关系协调等； 前线基地是项目的执 行层，全面负责项目的生产指挥、 协调指挥、 安全管理、 材料供应、 成 本控制、 维修服务等； 一线施工队 伍为操作层。 形成决策、 执行、 现场 操作三个层次分明、分工明确、 权 责到位的三级管理体系， 提高公司 的运作效率。 在项目投标阶段， 对于每一个 项目都组织市场、 项目、 财务、 经营 条法、人力资源等多方面的人员， 对标书进行认真研究， 按照业主要 求， 从装备配套、 人员配置、 资金投 入等方面进行缜密论证， 与施工单 位结合， 提出投标方案， 从源头上 规避经营风险， 为项目成功运作奠 定了坚实基础。 在项目实施阶段， 按照国际惯 例， 建立健全了-.“管理、 生产运 行管理、 设备管理、 技术管理、 人员 管理、 薪酬管理等一整套标准， 使 每一个项目从启动到完工， 都能高 起点、 高标准运行。各境外项目组 严格按照甲方指令，精心部署， 强 化组织。实施项目全过程监督， 监 督方包括油田自身监督、甲方监 督、 第三方监督， 油田自身监督包 括对外经济贸易总公司和油田领 导层的监督，监督的方式除了现 场监督外，积极发展钻井工程数 字化技术，借助网络利用卫星定 位、 远程控制进行同步监督， 有力 地保证了项目的安全、 优质、 高效 实施， 施工速度、 工程质量、 项目 效益、安全生产等方面创出多项 新水平。 项目完工后， 及时组织有关人 员， 对项目的管理、 技术、 安全、 质 量、效益等指标进行综合评价， 根 据考核结果进行兑现。 做到奖罚分 明。 通过项目后评估， 总结经验， 汲 取教训， 形成完整的评估报告。这 种事前、 事中、 事后全过程控制机 制， 保证了项目的良性运行和良好 效益， 有力地促进了项目管理水平 的不断提高。 五、建立适合所在国会计 政策和审计要求的财务核算 体系 在国际石油工程项目的财务 核算管理上， 油田建立了高度统一 的财务核算归口管理制度， 形成了 “管理圈闭” 。在管理过程中， 采取 了四个方面的措施 一是建立了统一管理、 分级核 算的财务管理体制。首先， 油田对 境外总公司设立财务总监和计划 财务部，统一归口涉外财务管理， 并负责境外财务机构的相关工作。 其主要职责是 负责对境外财务机构的 组织、 管理、 监督及工作指导。 对招投标项目进行财务 方面的审查， 评价， 分析财务可行 性， 力求规避财务风险。 负责合理纳税、 避税及外 汇管理等工作。 二是分公司按所在国设置境 外财务机构， 其岗位一般主要由财 务主管、 会计 （或出纳） 两名或两名 以上财会人员组成，实行内部分 工， 并保持相对稳定， 其主要职责 是 具体实施和落实总公司 各项财务规章制度， 对境外项目的 财务经营情况实施全方位、 全过程 的监控和管理。 按照所在国的法律法规 要求， 结合项目的实际情况， 拟定 各境外项目具体的财务管理和会 计核算办法，经计划财务部批准 后， 组织实施境外的财务管理和会 计核算工作。 建立适合所在国会计政 策和审计要求的项目核算体系， 提 供满足国内外需要的会计报表等 各项财务资料。 编制境外月、 季、 年度财 务预算， 及时结算工程收入， 合理 安排资金， 降低成本， 提高效益。 二是建立完善了内部财务稽 核制度。设立专职或兼职稽核人 员， 对各项经济业务的凭证、 账簿、 报表及实物进行稽核工作， 总公司 于每年第一季度派专门人员对境 外财务机构上一年度的有关财务 会计资料进行内部审计。 三是建立了完善的会计信息 披露制度。保证财务信息的完整、 及时、 准确和可靠， 真实反映国际 石油工程项目的经营成果，并有 责任、 有义务在规定的时间内， 将 会计信息反馈到相关的管理部门 和决策层， 以便及时了解、 掌握国 际 石 油 工 程 项 目 的 财 务 经 营 情 况。 四是建立财务双签制度。 对国 际石油工程项目所发生的成本费 用， 在国外发生的， 由地区公司和 项目经理双方签字确认；在国内 发生的反承包项目，由总公司和 各专业工程公司双方签字确认。 经 “ ,5