论海外石油项目的人力资源管理与开发.pdf

[收稿日期 ] 20080509 [作者简介 ] 高新伟 1964- , 男, 甘肃庆阳人, 中国石油大学 华东 经济管理学院副教授, 研究方向 国际石油合作、 国 际贸易、 市场营销。 2008年 10月 第 24卷 第 5期 中国石油大学学报 社会科学版 Journal of China University of Petroleum Edition of SocialSciences Oct . 2008 Vo. l 24 No . 5 论海外石油项目的人力资源管理与开发 高新伟, 张爱红 中国石油大学 经济管理学院, 山东 东营 257061 [摘 要 ] 中国海外石油项目日益增多, 其成功运作除了要有精湛、 配套的技术和资金保 证外, 还应全面提升管理水平, 而管理的关键在于人才的管理。海外石油项目人力资源管理面 临政治、 人文、 经济、 法律诸多不同于国内项目的特点, 在项目运行过程中存在责任、 权利的不对 等, 人才结构、 薪酬、 激励、 培训、 开发等方面不合理现象。建议从海外石油项目经理的选拔、 组 织计划编制、 人员获取和项目团队开发四个方面进行改进, 制定切实可行的对策, 做好人的工 作, 从而保证海外项目的持续顺利运行和后继项目的智力支持。 [关键词 ] 海外石油项目; 项目; 人力资源管理 [中图分类号 ] C963[文献标识码 ]A[文章编号 ] 1673- 5595 2008 05- 0010- 05 随着中国石油对外依存度的迅速提高和国际石 油上游市场的逐步开放, 中国石油石化企业纷纷加 快了走出去 的步伐, 全方位参与到国际石油市场 竞争中去, 海外项目如雨后春笋, 蓬勃发展。目前中 国进入实际运作的海外油气勘探开发项目主要分布 于中亚、 北非、 南美和环里海等地区; 油田工程服务 项目除在上述地区作业外, 还延伸到了沙特等中东 地区。截至 2006年底, 中国石油企业已经与 26个 国家累计签订石油合同项目 60余个。这一系列项 目的运作、 探索和发展, 为操作不同规模和不同合同 模式的海外项目从技术、 建设和管理方面积累了丰 富的经验, 为中国石油石化企业稳步实现海外拓展 战略目标打下了坚实的基础。但从目前各项目的实 施运作情况来看, 中国对项目管理尤其是人力资源 管理的重视程度不够, 影响了海外石油项目的顺利 进行。人力资源作为其中最基本、 最重要、 最具创造 性的资源, 是项目的第一战略资源, 是影响项目成败 的决定因素, 因此, 加强中国海外石油项目的人力资 源管理变得日益紧迫和必要。 一、 海外石油项目人力资源管理的特点 海外石油项目除具有一般工程项目的特点外, 在国际化的运营背景下, 还存在投资大、 风险高、 社 会关系复杂、 政治色彩浓厚等特点, 这就使海外石油 项目的人力资源管理呈现出与国内人力资源管理不 同的特点, 需要有创新的人力资源管理思路以适应 其特点。 一 海外项目人力资源管理对象复杂 大部分海外石油项目都是由不同的国际石油公 司联合作业完成, 主体成员往往来自不同国家, 在语 言、 价值观、 行为准则等方面存在较大差异, 由此带 来了信息交流的困难, 尤其是对一些关键术语的理 解混乱, 又会造成不同项目主体在运用项目管理方 法和工具上难以协调, 影响项目的进程。 二 项目所在国政治和法律环境对海外石油 项目人力资源管理影响大 由于石油项目投资涉及能源安全、 国家主权等 较为敏感的问题, 各国均对外国投资者参与本国石 油资源的开发加以严格限定, 如项目的期限、 工作的 分担、 员工的比例以及成本的补偿和利润的分享等 等。另外, 各产油国法规制度的不同, 在具体项目操 作管理中具有较大的国别差异, 这一差异必然会对 项目人员的管理带来影响。 10 三 项目所在国文化环境对海外石油项目人 力资源管理具有重要影响 石油企业进行跨国经营时, 面对的是与本国完 全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行 为准则, 由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所 难免。在项目团队内部, 来自不同文化背景的员工 有着不同的语言、 教育水平、 宗教信仰、 工作目标, 而 来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经 验。在项目团队外部, 项目承包商不仅要满足资源 国政府的需求, 还要适应东道国的风俗习惯、 法律制 度等。如何进行跨文化的人力资源管理, 直接影响 着海外石油项目运作的效果。 [ 1] 四 经济环境也是影响海外石油项目人力资 源管理的重要因素之一 通常, 项目所在国的经济环境在很大程度上决 定了海外项目的成本, 尤其是人力资源成本。在各 种经济数据中, 人员工资水平是确定项目组织成员 薪酬水平的标准和依据, 与外部市场水平相当的薪 酬水平能够保证薪酬的公平性, 防止人才流失, 达到 激励员工的效果。 二、 中国海外石油项目人力资源管理存在的 问题 中国石油企业在实施海外项目方面起步较晚, 经验不足, 一段时间以来只注重技术的提高和资金 的运作, 而忽视人力资源的管理, 对海外项目人力资 源管理的方式、 技术、 涉及领域和相关处理方法都尚 处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有系 统地与企业整体战略目标相对接, 而是一种应急之 举, 很难具有理性的运作和强有力的控制。具体来 说主要有以下几个方面的问题 一 项目经理胜任力不足, 权、 责、 利不统一 现阶段中国海外石油项目经理大都由上级委 派, 导致项目负责人竞争意识淡薄, 创新能力不强, 而且中国项目经理获得 PMP 或 IPMA资格认证的 人很少, 这对海外石油项目的开展十分不利。目前, 项目部对项目经理责任、 权利方面的规定比较明确, 可是在项目经理的利益规定方面却比较含糊, 由于 责、 权、 利不统一, 造成项目经理吃 大锅饭 , 项目 干好干坏与其直接利益无关现象。 二 人力资源配置结构不合理, 缺乏足够的国 际化人才存量 由于受传统计划经济体制的影响, 中国石油石 化企业人力资源配置结构性矛盾突出 一是人才结 构方面存在技术人员力量相对较强, 国际商务、 法律 人员相对不足的问题; 二是人才的知识结构不合理, 缺少英语好的石油专业技术熟练人才, 既懂外语、 技 术, 又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。如果 海外项目的人才问题不能得到较好的解决, 石油企 业的跨国经营将很难向纵深发展。因此, 人才的储 备问题应引起足够重视。 三 海外石油项目人员薪酬未与国际接轨, 人 才激励机制僵化 中国石油石化企业人才薪酬偏低, 收入分配体 现不出学识和能力的价值, 其福利待遇不到同等外 企员工的 1/3 , 这既不利于吸引从事 走出去 战略 的人才, 又不利于稳定职工队伍。同时, 中国石油企 业激励约束机制不健全, 激励一般重物质、 轻精神, 重眼前、 轻长期。激励的手段和方法较为单一, 与国 外其他大石油公司相比缺乏竞争力。 [ 2] 四 只用人不育人, 忽视对人才的培训与开发 一些项目管理者对人力资本的保值增值意识淡 薄, 只注重对人才的使用而不愿对其追加投资, 人才 培训机制滞后, 主要表现在 投入短缺, 培训大多缺 乏系统性和有效性; 培训内容、 方式与培训对象的实 际需要衔接不紧; 缺乏灵活性, 致使项目成员无法适 应变化的海外石油市场, 海外项目的实施也因某些 特殊人才的短缺而处于不利境地。 五 跨文化理解和管理能力欠缺 企业到海外去, 是在两种以上文化背景并存的 条件下进行经营, 其复杂性是国内未曾有的。目前 中国石油石化企业对跨文化的理解、 沟通以及管理 技巧的掌握都尚在初始阶段。因此, 要实施海外石 油项目人力资源管理应对其特殊性及其基本运作流 程进行研究。 三、 加强中国海外石油项目人力资源管理的 建议 一 选拔合格的海外石油项目经理 项目人力资源管理是在任命了项目经理之后进 行的, 项目经理对项目的成败承担责任, 决定了项目 经理在项目管理中的重要作用和地位。因此, 项目 经理必须具备一定的领导能力、 组织能力, 即组织项 目计划、 日程和资源的能力以及协调能力、 决策能力 等基本能力和合格的技术能力、 沟通能力、 把握重点 的能力等。就中国海外石油项目而言, 项目经理应 具备以下素质 1 . 对文化差异的适应性 海外石油项目的管理人员首先要承受项目所在 国的社会文化、 宗教信仰、 道德规范、 价值观念和管 理风格等引起的一系列文化冲击, 应该有较强的社 会适应能力, 并能依据这些差异灵活地处置各类 11 问题。 2 . 过硬的业务能力 因为在远离总部的异国任职, 石油项目管理人 员必须有一定的专业背景和业务技能, 能够解决复 杂的专业问题, 具备根据当地的具体情况独立作出 决策的能力, 以便独立开展工作。 3 . 具有国际项目管理专业资质认证的职业资格 证书 现在海外石油项目的开展越来越重视对项目 经理的资格审查, 为保证中国海外项目的顺利开 展, 项目经理应具备项目管理专业资质认证书, 如 美国的 PMP、 英国的 APMP、 国际项目管理协会推 出的 IPMP等。 4 . 较强的身心素质 海外项目最大的特点就是不确定性, 在项目实 施过程中, 对原定项目的任务、 范围、 技术要求、 工程 进度、 质量、 费用一成不变的情况几乎是没有的, 这 使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。同时海 外石油项目还要面对一系列不断变化的国际政治环 境和自然环境, 这也给项目经理带来了极大的身心 挑战。 5 . 正确的动机 项目经理到海外工作的愿望和动机在很大程度 上影响着项目团队在海外工作的成败, 只有确立了 正确的动机, 有为国争光的决心和毅力, 才能保证他 们把全部的精力投入到工作中, 在海外这个广阔天 地里施展个人的才华。 二 建立合理的石油项目组织规划 对于项目组织的选择, 要符合项目生命周期各 阶段的特点, 各阶段对项目人员的需求不同, 要求的 组织形式也就不同。就海外石油项目而言, 由独立 的项目管理组来负责油气田的开发管理工作, 是国 际石油公司的通常作法。主要分为以下四个阶段 在项目概念设计和启动阶段, 也就是项目大合 同签订前, 主要由中石油、 中石化负责海外项目的中 油国际和中国国际来协调外部, 总公司安排内部的 研究单位进行技术经济论证分析, 所需人员较少, 主 要以专业人员为主, 这一阶段主要采取职能单位间 弱矩阵组织形式。这种弱矩阵形式的项目经理一般 是总部副总级领导, 负责协调总部下属各职能单位 及部门间的业务, 安排任务和人员的临时调动, 对项 目前期的谈判和决策做论证工作。 项目一旦签订, 立即进入项目规划阶段, 则从实 施项目的成员中任命一名项目经理, 赋予一定的权 力, 利用市场化的手段协调项目和支持项目与其他 公司间的业务关系, 项目和其他部门之间就变成了 市场经济金钱关系而非前期的长官行政命令关系。 项目经理负责项目团队人员的招聘, 对项目总体及 目标负责, 这时, 项目组内部人员开始增加, 并有专 业分工, 形成一个相对独立的强矩阵项目组织形式。 这个期间项目经理对专业人员要全面分析, 认真仔 细授权, 安排任务。 到了项目实施阶段, 所需现场人员迅速增加, 现 场问题也在不断增加。在此阶段, 宜采用混合型组 织形式, 项目专业人员相对固定, 而现场人员则大多 是临时招聘组成的, 一个区域的现场物探工作结束 后, 现场施工人员解散, 进入下一个物探区域再临时 招聘当地居民。这种组织形式的优点是项目经理拥 有充足的权力, 项目组固定成员只向一个上司负责, 联系线路短, 可以迅速做出决策, 提高工作效率, 有 利于培养复合型人才。而临时雇员则临时招聘, 这 种临时项目组织形式不仅降低了低层次劳动力的成 本, 还缓解了与当地居民的关系, 有利于项目顺利开 展。这个期间项目经理对专业人员要充分放权, 自 己主要起检查督导作用。 在项目结束阶段, 大多数工作基本完成, 人员相 对来说又变得比较少, 结构相对简单, 主要工作不在 现场, 可以采取弱矩阵组织形式。这种组织形式保 留了项目职能型组织结构的主要特征, 建立了相对 明确的项目管理团队, 但并没有明确对项目目标负 责的项目经理, 而是依靠个人魅力对组织进行整合, 协调完成最后的工作。 [ 3] 1617 三 招聘合适的海外石油项目人员 人才国际化, 用工当地化 是中国石油企业在 走出去 过程中逐渐采用的一种管理模式, 不仅有 效提高了项目运作效率, 而且降低了项目运行费用。 该模式是指对工程项目急需的关键岗位, 面向国内 外公开招聘; 对一般管理岗位和操作岗位, 根据项目 所在国的法律法规, 采取积极稳妥的措施, 逐步加大 用工当地化力度。在人才国际化方面, 公司实行人 才构成国际化, 人才素质、 评价、 政策法规国际化, 在 合作中加快中方人员向国际型人才转变, 提高中方 人员综合素质。在雇员当地化方面, 突破以中方人 员为中心的管理观念, 加大当地人力资源开发力度, 实行管理方式属地化。至于需要什么样的成员, 则 由项目经理根据工作方案和业务特点进行挑选。为 满足海外项目对人才的需求, 一方面需要充分挖掘、 培养和利用优秀的中方人才, 主要通过组织内谈判、 预先指派和内部招聘三种方式获得; 另一方面引进 和利用必要的外籍专家和雇员, 这是实现海外项目 12 人力资源最优配置的必然要求。合理使用国际和当 地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和 技术人才的不足, 而且可以充分发挥外籍雇员对当 地法律、 法规、 风土人情、 地域环境、 人际关系等比较 熟悉的优势, 也使派出的中方员工在和外籍员工一 起工作中得到培训、 学习和提高。同时要逐步实行 属地化人才储备战略, 与项目所在国大学建立长期 的优秀学生招聘计划, 尤其是招聘那些在中国留学 的学生, 也可在相关大学设立奖学金赞助计划, 由这 些高校向石油企业输送优秀的石油专业人才。在有 足够的人员储备后, 公司的人员结构也就能自然而 然向本土化过渡, 为轮岗和替岗做储备, 从而降低人 员成本。 四 加强海外石油项目管理团队开发 1 . 加强海外石油项目团队凝聚力建设 一个具有凝聚力、 创新力以及号召力的管理团 队是项目成功的关键。在海外项目中, 项目管理层 在这一方面的任务会相对较重, 因为项目执行地远 离中国, 项目人员在异国他乡会有很多不适应之处, 对于中方雇员, 项目经理不仅要关注项目人员的工 作情况, 更要关注他们的生活状况, 及时了解工作人 员的心理状况。可以通过谈心或者组织一些团队内 部的晚会, 来缓解他们的思乡和寂寞情绪, 以便激发 他们的工作热情, 增强团队凝聚力。对于国外项目 雇员, 项目经理要充分了解他们的民俗和生活习惯, 在他们的民族节日里, 送他们一些礼物或者组织一 些活动, 一方面可以增强他们对于项目的认同感, 另 一 方面也可以 增加国外 人员和国内 人员的联 系。 [ 3] 1617与此同时, 作为项目管理者, 应调动项目全 体员工积极参与管理的主动性, 让每位员工都具有 参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的 沟通场所; 结合员工参与的课题设立专项奖励基金; 发动员工参与管理和监督, 从根本上增强其主人翁 意识和工作责任感。 2 . 统筹管理优秀海外石油项目人员 目前, 各海外项目的员工大多是从国内从事油 气勘探开发工作岗位上选拔的技术精湛、 语言能力 较好、 综合素质相对比较全面的人才, 他们在参与海 外项目的过程中, 积累了大量的工作经验。但由于 这部分人员经验大多沉淀在过去的各个项目, 对新 生项目的借鉴作用不大, 所以石油石化企业的上级 管理部门应该根据系统和专业建立起涉外人才库, 统一管理、 调配使用跨国经营人才, 做到人力资源的 合理优化配置。 [ 4]统筹管理后将有以下益处 第一, 能够统一对外, 归口管理。这有利于避免各石油企 业在开拓海外市场的过程中各自为政, 名称多元, 竞 争无序, 甚至产生内耗的现象。第二, 避免 上一个 项目, 成立一个新队伍, 对于共性的问题重复交一次 新学费 的情况出现, 节约项目操作成本。第三, 人 员可以按需在各项目间流动, 充分利用已有人才和 技术经验, 发挥集中优势, 多拿项目, 拿好项目。第 四, 有利于上级管理部门及时补充薄弱环节的技术 力量。上级管理部门在人员的调配过程中, 能够从 全局角度发现薄弱技术环节, 采取补充、 培训等手段 充实各专业人才, 形成一支训练有素、 技术配套的高 层次、 复合型海外项目人才队伍。 3 . 建立合理的人员激励约束机制 建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺 乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一 种利益机制, 它通过利益共享、 风险共担, 将项目经 营者、 职工和企业效益紧紧联系在一起, 使之息息相 关, 从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的 积极性、 创造性, 保证项目管理的规范实施。建立健 全对海外石油项目人员的激励机制, 要从以下四个 方面考虑 首先, 要建立与国际接轨的薪酬激励机制。对 项目经理实行年薪制, 标准按经营业绩实行差异化 分配, 项目员工则借鉴国外石油公司薪酬标准, 对涉 外各个岗位人员薪酬做出详细规定, 根据岗位不同 和贡献大小, 拉大分配差距, 体现与国际市场劳动力 价位接轨的原则。 其次, 要坚持物质激励和精神激励相结合的原 则。一方面, 要使项目经理和项目团队成员获得与 他们的责任和贡献相符的报酬, 根据国家有关政策 要求和企业实际, 通过动用承包合同目标兑现、 专项 奖励和风险抵押等方式增强对项目人员的物质激励 力度; 另一方面, 应实行晋升职称、 职务、 授予荣誉等 反映项目人员价值的精神激励, 采用口头表扬、 书面 表扬、 增加信任感、 委以重任等激励手段, 形成多元 有效的激励机制。 再次, 对不同工种项目人员应采用不同的激励 手段。对于项目组成员中的技术人员来说, 他们的 工资收入水平较高, 奖酬作用就不很大, 而从事工作 带来的快乐以及对其预期的渴望, 如职务晋升、 授予 职称等, 会带来更强烈的激励效果; 对于工勤人员或 低收入的人群来说, 物质的奖励作用就十分重要, 奖 金就是有效的激励手段, 同时还要辅以发放交通补 贴、 提供午餐补助和生日礼物补助等日常福利。 最后, 采用短期激励与长期激励相结合方式。 项目组织应该为每位员工设立职业发展计划, 关心 13 员工的成长, 通过改善工作条件、 提供培训机会、 岗 位职务轮换、 实施民主管理等措施, 把组织管理和自 我计划相结合, 并力争满足员工的合理需要, 对其个 人目标进行深层次提炼, 使员工认为工作的目的就 是为了追求更高层次的自我价值的实现, 从而形成 有效的长期激励作用。 4 . 提供全面实用的项目人力资源培训 在海外石油项目人才培训上要坚持走国际化、 目标化、 市场化道路, 以培养实用型人才为主, 实施 双向培训政策, 即 请进来 和 走出去 , 对内部员 工进行传、 帮、 代。 [ 5] 请进来 就是花学费请实力强 大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员 来给工程技术、 管理、 商务、 市场营销等人员授课, 从 标书制作、 谈判技巧、 中标后合同签订及进入市场后 怎么与外商合作, 全方位进行培训。 走出去 就是 挑选爱岗敬业、 业务技术能力比较强的技术、 商务、 管理骨干送到国内外高等院校、 跨国公司, 进行外 语、 工商管理、 工程技术等多方面的升级培训。 岗 位培训 具有较强的针对性, 对专业基础扎实、 外语 和计算机基础较好的相关专业人员, 针对其专业特 长和培养方向, 直接派到境内或境外的涉外项目组 进行工作锻炼, 以增长项目管理的实际经验, 熟悉西 方管理模式和经营思想。同时在培训中可采用 四 个结合 的原则, 即二级单位培训与油田培训相结 合、 内部培训与外地院校培训相结合、 短期培训与长 期培训相结合、 涉外项目岗位培训与理论知识培训 相结合, 加大投入力度, 着力培训一专多能的复合型 人才, 组建多功能涉外队伍。 四、 结论 在一个成功的海外石油项目中, 成功的人力资 源管理可以降低风险、 提高项目绩效、 建立竞争优 势、 降低运作成本、 提高个人技能水平和改善团队行 为。一个成功的项目管理, 30 的时间和精力在做 技术, 70 在做人的工作。无论什么类型的项目, 如 果人的因素发挥不好, 没有进行有效的人力资源管 理, 项目过程的运作就不会顺利, 项目目标的实现就 会大打折扣。因而, 对于海外石油项目实施中人力 资源管理的研究具有非常迫切和重要的现实意义, 希望本文的分析对中国石油企业的海外项目有所启 示。当然还有很多相关问题需要研究, 比如规范化、 程序化的人力资源管理模式是否会严重影响项目进 度等方面, 团队建设的深入开展在项目成本与效果 之间是否可以平衡, 项目人力资源管理的深入对项 目整体战略的影响。 [参考文献 ] [ 1] 高新伟, 张强. 国际油气项目跨文化管理 [ J]. 国际石油 经济, 2006, 14 9 3335. [ 2] 刘景民, 赵美玲. 石油企业国际人力资源管理与开发的 挑战与对策 [ J]. 江汉石油学院学报, 2005 2 263264. [ 3] 张明涛, 姜波. 海外石油项目人力资源管理 [ J]. 合作经 济与科技, 2007 8. [ 4] 田黎明. 海外油气项目资源整合优化之我见 [ J]. 胜利油 田师范专科学校学报, 2005 2 9394. [ 5] 刘燕燕. 我国石油国际化经营人才的现状及建议 [ J]. 胜 利油田党校学报, 2003 4 73. [责任编辑 张岩林 ] The Research in Human ResourceM anage ment and Development of OverseasOil Projects GAO Xin we,i ZHANG A ihong College of Econo m ics andM anagement , China University of Petroleum, Dongying, Shandong 257061, China Abstract W ith the expanding cooperation scales and enlarging fields ,our overseas oil projects are increasing . Besides the excellent technology and a mple capita, lthe key to the success of the projects lies in human resourcemanage ment . Combining with the characters of the overseas oil projects human resource management ,the article analyzes its present problems ,thenmakes some suggestions on the selection of projectmanagers ,the programm ing of organization plan,the e mploy ment of staffs and the development of project teams . The purpose is to explore a suitableway ofhuman resourcemanagement of our overseas oil projects and to provide intellectualsupport . K ey words overseas oilproject ;project ; human resource manage ment 14