金属非金属厂矿企业如何提升班组建设与管理.ppt

,提升班组建设与管理,金属非金属,2,提纲3,一、班组长角色认知与重塑概述4,3,一班组长的概念及其作用概念是组织从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是组织建设的前线指挥员。,2、作用31班组的领导者就是班组长，班组长是班组管理的直接指挥和组织者，也是组织中最小的。2既是业务骨干，又是业务上的多面能手----、领导者。3既是承上启下的，又是员工联系领导的,4,你是谁,二分组讨论,分组讨论5分钟，组长汇报角色结果5,桥梁,同事,,,,5,三班组长角色的错误认知71、劳动模范型案例分析一任劳任怨的刘力电工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。,6,他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。,刘力是个称职的班长吗他的问题在哪。,7,2、生产技术型案例分析二严格管理的张军经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，,8,严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。,张军想不明白，我到底哪儿错了,9,3、盲目执行型案例三老好人周姐质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说“领导说了，就照这执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。,10,令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。你认为周姐的问题在哪难道大家辜负了周姐的一片好心吗,,2020/5/28,11,4、哥们义气型案例四哥们儿义气的老赵老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。你认为老赵司机的问题在哪里这样就真的是好班长了吗,非正式组织的头目制度,12,5、大扫把型大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。6、事必躬亲型,7、其他老油条、卖老型以及滚刀肉型等,13,四班组长的角色①经营层金领，局厅领导。作用要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。②管理层地位白领，处领导。作用做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。③督导层地位灰领，。作用做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。④执行层地位蓝领，员工。作用做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。,14,作为下属的你是经营者的站在经营角度去思考管理、组织生产等，必须学会经营的自觉意识。,作为同事的你常犯的失误是不必客气，；只做份内的事；一有问题就去找上司。,作为上司的你忘记职责；个人意识强烈（1）。（2）只代表个人意见（3））。,15,班组长角色的正确定位、指导下属。,角色认知应该是外科医生型全能型复合型管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。,16,二、怎样当好班组长（5）,一班组长的使命,（1）完成生产任务。不断创新，，挖掘生产潜力，低消耗、降低成本。（2。（3）质量控制。组织。,（4）安全防范。开展“8S”、“精细化”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持，防范安全隐患和安全事故。防止工伤和重大事故。（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。流程。（6）开展质量改进活动。QC小组活动和服务质量。,17,二班组长的权限,（1）有权班组的生产经营活动。（2）。（3）。（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。,5有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。6）。7）。8有权维护班组职工的合法权益。,法定权力,,18,责权利对等原则班组长的职责如下辅助上级,案例分析五怕犯错误的主管组织中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被领导骂。其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。,19,怎样支配权力适当调动把人放在合适的工作岗位上借力借智借心,班长必须优质、按量、按时完成当班任务,挨上司骂时的9项修炼（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。（2）如果你表现得不在乎，就是藐视上司，无视上司的批评，上司会觉得你对他人格的污辱，或认为你不可救药。,（3）低头不语，偶尔点头。这是最好的肢体语言，表明你听进去了，有认识错误和悔改之意，对上司有足够的尊重。（4）。（5）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。（6）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。（7）。（8）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子。,故事一天，秘书陪市长和局长参加一个会，在电梯里，市长不小心放了个屁，为缓解“难堪”，市长和局长都看了看秘书。这时，秘书沉不住气了，解释说“不是我放的。”第二天，市长就把秘书给辞了，秘书不解，市长说“屁大点的事都承担不了，留你何用”,21,（9）挨骂的次日要早到单位，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。,三班组长的戒律（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。（2）不要说“”、“”等话。（3）不要说“”、“”。（4）不要在下属员工面前抱怨上级领导。,22,（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。（6）不要感情用事，要心绪稳定。（7）。（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。（9）不要处处为部下护短。,23,四培养和提升班组长素质6,,思想素质和职业道德责任心胜过能力的能力,“能因为我喜欢这首歌，也很享受唱这首歌，我不是无可奈何地唱，是因为热爱而唱。”（恰似你的温柔）,文化素质,,,心理素质,身体素质,24,,专业技术技能,,交流倾听的能力沟通训练幽默风趣的能力、自控和约束能力,管理技能领导力、目标管理能力、组织授权的能力、制度管理、指导培养的能力、激励减压能力、执行力,职业化的人才分类工作价值个人工作能力职业化程度一等人才（人财）。二等人才（人材）忠诚度高，但能力尚不足三等人才（人才）。四等人才（人在）没有能力，忠诚度又低五等人才（人债）。六等人才（人渣）即无能力，又无忠诚的人,四个一流一流的职业素养；一流的业务技能；一流的工作作风；一流的岗位业绩。,26,五当好班组长2,1、做人1把握员工最重要的5点盼望①。②工作本身吸引人③。④。⑤发展空间大、机会多、尊重下属常指导、当面背后赞下属、关心下属、用人不疑、敢授权,2和上司相处的7项注意①。②让上司放心③让上司轻松④。⑤让上司有效⑥。⑦让上司进步勿越级3与同级平易近人微笑、精神的外表不亢不卑阳光心态,28,2、做事,能协调善沟通文笔,1从容镇定会鼓劲2。3科学组合劳动力4。5荣誉面前退幕后6。7认真负责，敢于担当,2020/5/28,班组建设,三、班组建设与管理概述4,团队建设流程设计与优化,流程优化ESIA,30,班组建设是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组工作性质认知、文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。,现场管理工具运用，使站股组织的产量（P-Production）、质量（Q-Quality）、（C-Cost）、D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（MMorale）全面提升。,31,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的一系列管理活动。,管理领导,管理的基本职能计划、组织、指挥、协调、控制。沟通、激励等。,借力,32,二搞好班组建设的途径61完善各项管理制度及班组长的任用2培养和提高班组长素质3。4加强班组思想政治工作5。6推行现代化管理方法如目标管理、绩效考核、激励等,①目标管理,SMART原则S（specific）M可衡量的（measurable）A（attainable）R（relevant）T以时间为基础的（time-based）,步骤,②时间管理,,A,B,D,,最难最重要,对未达标的目标安装RescueTime.,心中有重心手头有细节,,,THANKYOU,