我国石油企业ERP系统应用的成功因素探讨.pdf

1 2 4 钻 采 工 艺 DRI L LI NG ＆ P R0DUCT 1 0N TECHNOLOGY 2 0 0 9年 1 1 月 NO V ．2 O o 9 我 国石油企 业 E R P系统应用 的成功 因素探讨 颜 安 西南财经大学工商管理学院 颜安．我 国石油企业 E R P系统应用 的成功 因素探讨． 钻采工艺 ， 2 0 0 9， 3 2 6 1 2 41 2 6 摘要分析我国石油企业实施 E R P系统的必要性， 并就我国石油企业企业资源计划系统应用的成功因素进 行了探讨， 主要包括推进企业的流程再造、 高层领导的重视与参与、 强化基础管理与完善基础数据、 重视人员培训 和人才培养、 以及建立与企业资源计划应用相适应的企业文化等几个方面。 关键词石油企业；企业资源计划；成功因素 中图分类号 T E一2 文献标识码 A D O I 1 0 ． 3 9 6 9 ／ j ． i s s n ． 1 0 0 67 6 8 X． 2 0 0 9 ． 0 6 ． 0 4 1 E R P E n t e r p r i s e R e s o u r c e s P l a n n i n g 即企业资源计划 以 下简 称 E P R ， 是 在 MR P I I Ma n u f a c t u r i n g R e s o u r c e s P l a n ． n i n g ， 制造资源计划 的基础上扩展了管理的功能与范围， 将 企业的物质资源、 资金资源和信息资源进行集成的一体化管 理的企业管理软件系统。随着企业信息化管理的不断深入 和发展， 越来越多的企业将 E R P视为实施全面提升企业管 理水平 、 增强企业竞争力、 实现企业高度集成的一体化管理 的有效工具。目前， 实施 E R P系统正逐渐成为各 国企业实 现全面信息化管理的最普遍的形式。 在石油天然气行业 ， Mo b i l 公司于 1 9 8 2年起开始应用 S A P公司的软件包， 揭开了世界石油行业全面管理信息化的 序幕。此 后， S h e l l 、 C h e v r o n T e x a c o 、 S a u d i A r a m c o 、 P h i l l i p s 、 B H P , P e t r o n a s 、 H a l l i b u r t o n 、 P e t r o b r a s 、 A m e r a d a H e s s 、 O N G C等 石油企业先后加入 E R P系统应用的阵营， 并组成了 S A P石 油天然气行业用户协会， 形成了软件供应商与用户之间强有 力的战略合作伙伴关系。迄今为止， 全球近 9 0 ％的石油天然 气企业实施了具有行业针对性的 E R P系统， 其中一些企业 已经初步实现了协同电子商务。目前 ， 每天有超过 5 0万石 油企业的各级管理人员通过全面集成 的 E R P系统， 实现企 业的战略、 勘探、 开发、 炼化、 营销、 人财物等的全面信息化管 理， 广泛的行业应用使 E R P成为石油企业决胜国际竞争必 不可少的管理基础和重要手段 。 一 、我国石油企业实施 E R P的必要性 1 ． 是我国石油企业科学管理与规范化运作的客观要求 目前， 国内三大石油企业经重组改制后的股份公司均已 进入国际资本市场， 这对石油企业的科学管理与规范化运作 提出了更高的要求。作为上市公司的发展 目标就是追求利 润最大化和股东投资回报最大化， 要做到这一点就需要把中 国的石油企业真正建设成为主业突出、 资产优良、 技术创新、 管理科学、 财务严谨、 具有国际竞争能力的世界级公司； 这就 需要结合中国和石化行业的实际情况， 建立以 E R P系统应 用为代表的全面信息化管理系统 ， 使企业在观念上 、 组织上 以及业务运营上实现由计划经济下 的国有企业向以市场为 导 向、 以客户为中心的商业 化组 织转 变。 2 ． 实施 E R P是我 国石油企 业应对激 烈市场竞争的需要 我国的大型石油企业面临着由于中国加入 WT O而产生 的国内、 国际市场的激烈竞争。目前全球在石油天然气行业 领域的企业重组、 兼并与企业整合此起彼伏 ， 这从一个侧面 反映了整个行业竞争的激烈性。无论对于业务涵盖从上游 石油勘探到下游加油站零售业务的大型石油天然气企业， 还 是一家独立的生产厂家， 面对激烈的市场竞争和难以控制的 石油、 天然气市场价格， 如何对企业 的组织架构和业务流程 进行优化 ， 如何控制企业自身的生产成本和迅速捕捉市场机 会， 如何使企业的运营更为有效、 盈利能力更强， 是所有企业 都面临的迫切难题。我国石油企业必须借鉴国际先进管理 经验和技术， 提高管理和经营水平， 提高自己的整体竞争力， 以实现降本增效， 为股东创造最大价值的目标。 3 ． 石油企业实施 E R P的迫切需求也源于其 自身行业的特性 首先， 石油行业对上中下游一体化协同发展有着特殊 的 需求。大型石油企业的业务包括了上游的石油天然气勘探、 开发、 生产 ， 中游的储运、 接收、 管道 ， 以及下游的石油炼制、 石油天然化工 、 成 品油 和化工 产品销 售等众 多环节 ， 上 中下 游各项业务环节密切联系， 共同构成石油企业的产业链。石 油企业产业链上的任何一个环节， 如上游业务的勘探 、 开发、 生产等， 其本身都是涉及行业多、 业务流程非常复杂并且投 资巨大的业务领域， 对它们的业务管理需要强有力的信息系 统支持， 才可能有效实现低成本战略， 提高业务运作的效率。 此外， 我国大型石油企业 如中石油和中石化 的二级单位众 多， 这些二级单位本身也是非常繁杂， 要想从集团公司层面 收稿 日期 2 0 0 90 91 9 作者简介颜安 1 9 6 4一 ， 工学硕士， 西南财经大学工商管理学院副教授， S A P R ／ 3系统咨询顾问。现从事企业信息化管理的教学、 研究 及应用咨询工作。地址 6 1 0 0 7 4 成都市光华村 ， Em a i l y a n a n s w u f e ． e d u ． c n 第 3 2卷 V0 1 ． 3 2 第 6期 NO ． 6 钻 采 工 艺 DR I L L I NGP R 0D U C T 1 0 N T E C H N OL 0 G Y 1 2 5 协调整合起来非常困难。而通过 E R P系统的建设， 可以先 以二级单位为中心进行相应的整合， 在后期再走向以集团为 中心的整合， 是一条切实可靠的路径。 目前， 国内三大石油集 团的 E R P系统建设均 已启动。 中石化 的 E R P系统建 设经 过几 年 的努力 ， 已经 广泛 覆盖 大 部分分 子公 司 ， 下一步 的工作是进一 步扩大应 用范 围和深 化 应用 ； 中海油在 2 0 0 6年也 启 动 了 E R P系统 建设 ； 中石 油 于 2 0 0 6年开始了 E R P系统的试 点工作 ， 目前 ， 中石油公 司 E R P 系统已经在化工与销售、 天然气与管道业务和人力资源管理 领域建成应用， 在炼油与化工 、 成品油销售、 工程技术、 工程 建设、 装备制造领域搭建了统一的系统平台。勘探与生产 E R P系统建设在试点单位塔里木油田、 新疆油 田和大港油田 上线试运行， 正在辽河油田、 西南油气田和长庆油 田等 6家 单位扩大实施。截至 2 0 0 9年 1 1月， 已有 6 4个单位上线运 行， 4 1 个单位正在实施。预计到2 0 0 9年底， 集团公司将累计 启动 1 1 0个单位的 E R P系统建设 ， 上线单位将达到8 5个。 二 、 我国石油企业 E R P系统应用 的成功 因素 我国石油企 业要 成功 推进 E R P系 统 的实施 与应 用 ， 应 当高度重视以下几个方面的工作 1 ． 将 E R P系统实施视为企业管理变革的契机， 同步推进企 业 内部重组与流程再造 业务流程再造 B P R 理论是当今企业界和管理学界研 究的一个热点。自 1 9 9 0年美国著名管理大师、 原麻省理工 学院教授迈克尔 哈 默提 出 B P R的理 论后 ， 很 快成 为 席卷 欧美等国家的管理革命浪潮。迈克尔 哈默认为 ， B P R是对 企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的再设计， 以使 企业在成本、 质量、 服务、 速度等表征企业业绩的重大特征上 获得戏剧性 的改善 。 E R P的应用， 不仅仅是引入一套现代化的管理软件， 使 企业 的 日常经营管理活动 自动化 ， 更重要 的是要对 企业传统 的管理方式和运作流程进行根本性的变革， 使其更加合理 化、 科学化 ， 从而大幅度地提高企业的经营效益。在 E R P系 统中集成 了许 多标 准 的业 务流 程 如 在 S A P的石油 天然 气 行业 解决方案 中 ， 集成 了数百个标准 的业务 流程 ， 这些业 务 流程都是世界上各先进企业的最佳业务实践的经验结 晶， 并 以计算机程序的形式固化在 E R P系统中， 这些新流程的实 施， 能够有效地帮助企业提高效率、 降低成本、 改善服务 、 增 强综合竞争实力。实施 E R P系统的过程本身就是用 E R P系 统中新的业务流程取代企业旧的业务流程的过程， 流程的改 变必然会带来组织结构的调整、 管理层次的压缩、 人员的精 简， 甚至权力在企业内部的重新分配。事实上， 企业应用 E R P后效益的提高， 一方面是来 自于 E R P软件本身 ， 另一方 面则是得益于企业内部重组与流程的再造。正如哈默教授 在他的2 0 0 1 新版 重组公司 一书中的前言里所提到的 “ 与 重组相关的最重要的技术是 E R P系统的应用 ， 一种 由软件 支持的集成系统不仅支持单项的业务， 而且支持完整的业务 流程 。尝试实施 E R P系统 的公 司 ， 如 果 不是 事先 或 同步 地 进行业务流程重组 ， 将会对实施的结果感到失望。 ” 我 国石油企业 目前 的管理 模式存在着 管理层 次多 、 核算 层次多、 项 目管理粗放等特点。这些传统的管理模式与 E R P 系统的扁平化、 透明化、 专业化和开放性等要求是不相适应 的， 应当在实施 E R P的过程 中进行相应的调整和变革。有 些企业由于畏惧 E R P系统实施所带来的流程再造与管理变 革 ， 不愿触及和面对旧的管理体系中的一些根深蒂固的问 题 ， 因而在实施过程 中对 实施 方提 出大量 的二 次开发 即修 改软件 的要求 ， 对标准的 E R P软件系统作大量的修改， 力 图使其适应企业过去的流程模式和工作习惯， 而不是对企业 旧的管理体系和业务流程进行变革和再造 ， 将手工管理简单 地计算机化 ， 这样将很难发挥 E R P系统的强大功能， 也难以 实现 E R P应用 的预期效 果。 2 ． 企业领导的高度重视与参与 企业高层领 导 的重视 和 参与 是 E R P实施 的成功 关 键 ， 这一点 已经得 到 了普 遍 的认 同。首先 ， 企业 开发 E R P系统 是一项投资巨大的工程项 目， 企业领导必须下决心， 投入较 大的人力、 物力和资金， 并监督这些资金的合理使用 ， 因此这 项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持； 其次， 企 业 E R P的实施工作涉及到企业各分公司、 相关管理科室和 车间等单位 ， 需要在统一的计划下 ， 协调地开展工作 ， 因此， 这项工作需要具有企业调度大权的领导参与， 才能行之有效 地进行。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是 极为困难的； 再次， 企业 E R P系统的建设不是某种局部的技 术改造， 它要牵扯到企业的管理机制、 组织机构、 管理模式和 方法的重大变化， 涉及对传统手工管理模式的改造和企业的 流程再造。这种对管理机制 管理模式和组织机构上的重大 调整 ， 是企业的全局性重大决策， 需要企业的领导班子 ， 组织 有关人员进行周密而慎重的研究， 才能做出决策。 目前 ， 缺乏企业高层领导 的重视 和参与 已成为 国内企业 E R P实施失败的重要因素之一。一些企业领导对 E R P项 目 的重视和支持只是停留在 口头上， 不能做到言行一致 ； 一些 领导在项 目实施的前期倾注了大量的心血 ， 但是一旦软件签 约， 实施顾问进驻以后就从项 目组消失了， 其重视与参与在 项 目的前期和后期不能保持一致； 一些领导将 E R P系统的 实施简单地看作是“ 技术性问题” 而将其全权委托给“ 信息 中心” 的负责人， 导致企业机构重组、 流程再造等许多工作不 能同步推进。因此 ， 作为企业最高领导层， 保证他们一贯的 重视和身体力行地参与， 是 E R P项 目成功实施和应用的重 要保证。 3 ． 强化 基础管理 。 完善 基础 数据 E R P系统的成功应用对企业的基础管理水平和数据的 完备性、 准确性有较高的要求。例如， 对制造类企业而言， 其 B O M 物料清单 的准确性应达到 1 0 0 ％， 而工艺路线 、 工作 中心以及库存数据的准确性则应达到 9 8 ％以上。E R P系统 的基本作用不是“ 起死回生” ， 而是“ 锦上添花” 。国内外绝 大多数成功应用 E R P系统的企业， 都具有较好的管理基础 和完善的、 准确的基础数据作为支撑。“ 输入的是垃圾， 输出 的还是垃圾” 。如果输入的数据不准确， 无论采用的是多么 先进的E R P系统， 都不可能输出正确的信息， 不仅难以实现 1 2 6 钻 采 工 艺 DRI L L I NG P RODUC TI ON TEC HN0L OGY 2 0 0 9年 1 1 月 N0 v ．2 0 o 9 精细化的管理和控制， 还会因输出错误的信息导致决策的失 误和管理的混乱。因此， 基础数据完备性、 准确性是 E R P系 统能否成功应用的关键。这就是人们常说的“ 三分技术、 七 分管理、 十二分数据” 。信息是 E R P正常运行的保证 ， 为了 使系统能够运转良好 ， 信息必须完整、 准确、 及时和一致。同 时为了提高系统的运行效率， 企业对相应的数据应进行合理 的编码， 使信息的可利用率、 识别率提高， 从而有利于系统的 信息跟踪与查询。 4 ． 高度重视人员培i J Il n 人才培养 无数的实践经验证明， 在 E R P的实施与应用过程中， 对 员工的培训工作越深入、 越细致 ， 所出现问题和困难就越少， 其成功应用的概率 就越 高。E R P项 目培 训 的 目的是增 强员 工对 E R P相关知识的了解 ， 以及规范管理、 技术人员的工作 行为方式。通过培训使人们不仅明确诸如“ 什么是 E R P ” 、 “ 它的实施将给企业及个人带来哪些变化” 等问题 ， 同时要明 确实施 E R P后各个岗位人员的工作方式和规则。在加强员 工培训的同时， 企业还应当不断完善激励机制和建立科学的 绩效考核体系， 增强员工的凝聚力， 留住那些经过 E R P相关 知识培训的并具有一定操作经验的员工 ， 以使企业具备良好 的 E R P应用的人才基础。 5 ． 建立与 E R P系统应用相适应的企业文化 通常 ， 当 E R P系统的应用效果不尽如人意甚至应用失 败时， 大多数企业首先会将责任推到软件及软件商身上， 认 为是软件的功能缺陷， 是软件不适合中国的国情 ， 或者是软 件商的支持不力， 等等， 很少从企业 自身寻找原因。那么， 同 样的 E R P软件， 为什么在国外的企业能够应用成功 ， 而一拿 到中国的企业来应用， 却不能成功呢这让我们不得不从文 化的差异上去寻找原因。 事实上， 相当数量企业的 E R P系 统应用失败， 原因都在企业内部， 如员工素质低下、 缺乏责任 心； 没有进行实质性的流程再造， 等等 ， 而这一切都与企业文 化有 着密切的联 系。 ． 企业文化是企业在长期的经济活动中围绕企业的最高 目标所培育形成的价值观念 道德规范、 行为准则 、 员工素质 以及蕴含在企业制度、 企业形象及企业产品或服务之中的 “ 文化特色 ’ 。具体地讲 ， 能适应 E R P系统应用的企业文化 至少应具有以下 特征 ， 而这些企业文化特 征也正是我 国企 业 长期以来所缺乏的 ’ 5 。 ． 1 整个企业追求精益求精的工作作风和精神风貌 E R P能实现对企业 的每一种物料、 每一个工作中心、 每 一 项业务流程、 每一个人员和部门的精细化的管理和控制， 体现了精益生产 的思想。它关注企业生产运营中每一个细 小的环节、， 消除一切浪费。西方国家的企业比较强调“ 理性” 管理， 注重规章制度， 管理组织结构 、 契约等的作用 ， 在管理 上重视细节， 追求“ 精 益求精” 。而东方文化则更强调 “ 人 性” 的管理， 如强调‘ ‘ 人际关系” ， “ 人的主体意识” ， 主体潜能 的发挥等作用。 ． 5 一 员工的大局观念与责任心 E R P系统实现了企业的物质资源、 资金资源和信息资源 的整合， 要求每一个上岗位上的员工都应按照系统的要求提 供准确的信息， 并对信息的准确性和及时性负责 ， 任何一个 环节出错都会影响系统的正常运行。因此， E R P系统的运 行， 需要企业的员工具有很强的大局观念和责任心， 要有一 个共同的认识， 即自己的工作与别人的工作乃至整个 E R P 系统的运行息息相关， 任何工作上的延误或出错， 都会直接 影响整个企业的正常运营。 我国许多传统企业中， 员工恰恰缺乏这种大局观念， 往 往认为 自己的工作与别人的工作无关， 办事总是拖拖拉拉， 得过且过， 缺乏应有的责任心。然而， 由于缺乏全局观念和 应有的责任心， 同时基于各种个人因素的考虑， 一线工人总 是不准时向系统反馈数据， 或者向系统反馈错误的数据， 使 E R P系统难以进行准确的生产计划与控制， 最终造成 E R P 系统应用的失败 。 5 ． 3团队与协作精神 在我 国企业 中， 由于 科层制 等级森 严 ， 企 业管理 的执 行 通常是上级下达任务 ， 除最高管理层外 ， 企业中的大多数员 工都处于被动完成上级指派任务的地位， 考核个人业绩的好 坏带有领导的主观色彩， 并在此基础上决定下属的升迁。这 样 ， 企业内部的人性关系很容易造成人为的亲疏， 个体竞争 激烈 ， 但不是凭知识、 能力 、 业绩、 而是凭关系， 企业文化带有 浓厚的等级色彩， 上下级之间交流困难。因此很难形成真正 意义上的团队精神。 5 ． 4勇于变革、 勇于创新的精神 E R P系统的实施与应用， 需要一种鼓励创新、 勇于变革 的企业文化氛围， 这对 E R P系统的成功实施与应用起着一 种潜在的但却是决定性的作用。 我国一些石油企业受计划经济体制下“ 大锅饭” 、 “ 铁饭 碗” 的影响， 缺乏忧患意识， 安于现状 ， 不愿变革， 认为“ 天无 绝人之路” ， “ 船到桥头 自然直” ， 盲 目乐观， 缺少开拓、 进取 的竞争意识和创新精神， 难以形成勇于变革、 勇于创新的积 极向上的精神风貌， 这在客观上成为企业实施 E R P系统和 企业流程再造的障碍。 因此 ， 建设 与 E R P应 用 相适 应 的企 业文 化 ， 对 于企 业 E R P系统的成功应用也有着潜移默化的、 巨大的作用。 参考文献 [ 1 ] 周 玉清 ， 刘伯莹 ， 周强．解读 E R P [ M] ．天津 天津大学出版社 ， 2 o o 3 ． [ 2 ] 刘光明． 企业文化[ M] ．北京 经济管理出版社， 2 0 0 2 ． [ 3 ] 柳松． 千万 元工程 的 陨落 国企 E R P实施 亲历记．1 in u x ． c h i n a b y t e ． c o m．2 0 01 ． [ 4 ] 颜安． 企业 E R P应用研究[ M] ．成都 西南财经大学出版社， 2 0 06 ． [ 5 ] 颜安．企业竞争力与信息技术的战略应用 [ J ] ． 钻采工艺， 2 0 0 2 ， 2 5 2 9 2 9 4 ． [ 6 ] 颜安．战略信息系统一 我 国企业 的应 用现状 与对策 [ J ] ． 钻采 工艺 ， 2 0 0 3， 2 6 6 8 99 3 ． [ 7 ] 颜安．论企业信 息化 管理 与企业 文化 的关系 [ J ] ． 钻 采工艺 ， 2 0 0 4， 2 7 6 9 69 8 ． 编辑 黄晓川