英国石油（BP）地面工程项目管理.pdf

第 3 4 卷第 7 期 2 0 1 5 ． 0 7 英国石油 B P 地面工程项 目管理 董世红 中 国 地 质大 学 北京 摘要 石 油工程 项 目管理是在一定条件和要 求下多种资源的优化 配置过程 ，是一项复杂的 系统工程 ，其 中成本、质量 、进度和安全管理是最主要 的4 个方面，它们贯 穿了项 目管理的全过 程 。英国石油 B P 在鲁迈拉油田地 面工程项 目上有很强的控制把握能力 ，表现在 工程项 目管 理 、项 目工程规划、工程采购与施工合 同管理 、质量管理以及标准化等方面。B P地面工程项 目 管理对我 国石油企业 、Z - 程设计及工程建设 单位学习国际化项 目管理经验 、借鉴 国外先进的管 理模式有帮助作用。 关键词地面工程 ；项 目管理 ；英 国石油 ；管理方法 d o i 1 0 ． 3 9 6 9 ／ j ． i s s n ． 1 0 0 6 6 8 9 6 ． 2 0 1 5 ． 7 ． 0 0 4 鲁迈拉项 目是伊拉克政府对外公开招标的项 目 之一 ，由中石油与英国石油 B P 组成的联合体 于 2 0 0 9 年 6 月 3 0 E t 中标 。鲁迈拉油 田是伊拉克最 大 的油 田，在 2 0 世纪5 0 年代被英 国石油发现并于 7 0 年代投入开发 ，鲁迈拉项 目类型为油田增产项 目，合同模式为技术服务合同 ，合同期限为 2 5 年。英国石油是世界最大的综合性能源公司之一 ， 在全球 8 0 多个 国家从事生产经营活动 ，2 0 1 4 年在 财富5 0 0 强排名中位居第六位，是一家实力雄 厚、国际合作经验丰富的石油巨头。 1 工程项 目管理方式 1 ． 1 调动全球的人力资源为其服务 在地面工程项 目管理 的各种影 响因素中 ，人力 资源 占居非常重要 的地位 。B P为 了保证项 目的质 量和进度 ，调动全球的资源为其服务 ，不但可以调 用别的项 目的员工到鲁迈拉项 目进行工作 ，而且还 在全球招聘高素质 的项 目管理人员为其服务 。例 如 ，B P可以授标 国际知名的工程承包商澳大利亚 的沃利帕森斯 Wo r l e y P a r s o n s 公 司作为 I P MT的主 要合同商参与项目管理，这在国内石油企业参加的 项 目中很 少出现 ，B P采用这种管理模 式成功解决 了现场项 目管理人员短缺的问题 。 1 ． 2 灵活采用不同的合同管理模式 鲁迈 拉项 目是 成熟油 田的增产项 目，B P根据 油田的实际情况将地面工程项 目 划分为很多个小项 目，针对不同类型的小项 目灵活地采用不同的合 同 管理 模 式 。例 如 ，油 田现 场 的单 井管 线 采 用 了 G E C P C G C MC的合 同管理模式 ，而在消除黑烟 的项 目中，B P 采用了 E C P I P MT的管理模式。针 对 不 同类型 的项 目特点 ，灵 活采用不 同的管理模 式 ，注重实效 ，可以加快项 目的建设周期 ，理顺建 设过程中的各个环节。 1 ． 3 利用品牌的影响力提高项 目实施效率 B P 是全球著名的品牌，英国石油善于利用这 种无形 的影 响力来 为项 目服务 。在项 目实施过程 中，很多供货商和服务商都在合同条款上作出最大 的让步 ，其 中主要 的原因是基 于对 B P品牌形象的 信任及 B P全球众多的项 目、未来市场开拓的需要。 2 工程规划及方案研究 2 ． 1 加强项 目的总体策划及方案研究 B P在 项 目实施 过程 中 ，非常重视 总体方案 、 立项等前期工作 ，因为在实施过程进行控制是避免 项 目出现偏差的重要环节 ，如果在这个环节出现问 题 ，将导致项 目的失败 。作为规避风险的最佳手段 就 是加 强 前期 工 作 的论 证 和评 审 ，联 合公 司在 2 0 1 3 年花费近l 亿美元用于聘请著名的工程公司对 鲁迈拉油田的总体规划进行研究和评审。 2 ． 2 突出设计的重要性 设计阶段是控制成本的最重要环节 ，合理 、经 济的技术路线是整个项 目顺利实施的关键 ，设计过 程 中的节约是整个项 目最大的节约 。B P非常重视 设计过程的管理和报批 ，在整个项 目管理控制文件 中，设计过程的控制文件是最多 、最复杂的。 2 ． 3 注重加强各部门间的合作与协调 为 了加 强地面工程部在设计 阶段与开发 、钻 井、生产等部门的联系，B P 设置了专门的岗位以 协调各部 门之间的关系 。这种专 门岗位 的任 职人 员 ，一半时间在本专业的岗位工作 ，一半时间在工 油气田地面工程 h t t p ／ ／ 、 ，w ．y q t d m g c ．c 。 m 一9一 第3 4 卷第7 期 2 0 1 5 ． 0 7 行业论坛 程部的协调岗位工作。这种模式可以把各专业最新 的研究成果及时反馈到地面工程 的设计部门，使地 面工程 的方案更贴近开发 、生产部门的要求 ，最大 程度地降低投入生产后的改造工作量。 3 工程采购与施工承包商的合同管理 3 ． 1 在采办过程中规避投资风险 B P把成 本 的可 回收放在所 有工作 的第一位 ， 加强与合作伙伴 的沟通 ，规避投资不能 回收的风 险 ，在项 目立项及实施过程中，时刻围绕着这个主 题开展工作。 l L u 在 消除黑烟项 目中，B P 在征得 合作伙伴中石油同意和伊拉克政府代表批准的情况 下 ，采用 E C P I P MT的分体合 同，在提高项 目实 施进度的前提下 ，确保该项 目的成本得到回收。 3 ． 2 在采办过程 中严格执行程序和规定 B P在采办过程 中，不 管有多么重要 的理 由和 原因，程序都不可逾越 ，通过严格执行有关程序和 规定 ，保证招标和投标 的公正和公开 ，避免 内部 的 关联交易和个人因素影响。 3 ． 3 采用框架合同的模式 ，降低合同风险 B P 在施 工承包商 的管理上 ，一般情况下签订 的是没有费用承诺 的框架性服务协议或施工合 同。 当有具体 服务 或材料 需要 时 ，采用 C a l l O ff的形 式 ，根据施工合同约定的价格进行结算 ；如果没有 工作量 ，就不发 C a l l O ff ，减少 了合同变更的风险。 3 ． 4 发挥采购供应链优势，降低成本或加速工期 B P 建立 了全球统一 的集 中采购和物流管理体 系，与众多供应商成为长期战略合作伙伴 ，突出全 球采办支持和专业人员支持，大宗材料和常年服务 由总部统一签长期价格协议 。不同国家 、不同项 目 的服务和供货尽量采用全球一致 的优惠固定价格 ， 这 有利 于 B P以最优 的价 格获 得最佳 的服 务和 物 资，并可以使其整体的利益最大化。 4 质量管 理 4 ． 1 完善的质量管理体系 合 同要求各承包商编制质量检验计划 ，包括检 验点 、检验级别 、方式等内容 ，由G C MC q A ／ q C负 责人审核 ，项 目经理批准后 由文控发放执行。实施 过程中承包商根据各检验点提出检验申请，检验点 合格后进人下道工序 ，用程序来控制质量 ，把质量 检验合格确认单并人工程结算单 ，纳入合 同管理 ， 从根本上保证 了工程质量 。 4 ． 2 加强对承包商的质量管理 鉴于鲁迈拉地 区严峻的安保形势 ，地面工程部 主要 以当地承包商为主。当地承包商的施工质量一 度达不到要求 ，严重影响了工程的质量和进度 。为 了提高施工质量 ，鲁迈拉联合作业机构在大力推广 质量管理体系的同时通过各种行之有效的途径对当 地承包商进行培训 。例如 ，为了提高承包商的焊接 水平，联合作业机构出资聘请国外专业培训机构对 承包商 的焊工进行培训 ，在提高焊工水平 的同时 ， 也增强了当地承包商的质量管理意识。 4 ． 3 严格执行标准规范 B P 在工程验收过程 中严格执行相关的标准规 范 ，发 现质量问题 ，无论 问题大小 ，立刻要 求整 改 ，直到达到标准验收合格为止。例如，B P 标准 规定无正规 出厂合格证的产品拒绝使用 ，在现场施 工 中曾出现过 因为管汇中 1 个 1 i n 2 ． 5 4 c m盲法 兰无合格证 ，验收人员拒绝接收 ，导致 4口新井推 迟投产并影响产量超过 5 01 0 b b l 7 ． 9 5 X 1 0 m。 的案例。 5 标准化管理 B P对项 目施工的管理依靠一套 高效的管理体 系 ，只要程序在运行 ，就不会 因为人员的轮换而影 响工程进展 的连续性。 比较能体现 B P标准化管理 理念 的是工作卡制度。 工作卡由参考文件 、图纸 、材料 、机械完工文 件等组成 ，是用来描述各分项工程分部的工作范 围、进度 、材料管理 、工时花费等方面的控制性文 件 ，并且工作卡可以通过配套的软件对工程项 目的 进度 、费用及材料进行分析 、对 比和控制管理 。工 作 卡 的功能是 明确工作 流程 、进度控制 、材料控 制、工时控制。工作卡具有管理层面清晰、进度跟 踪性强、材料控制严格 、 保障充分 、 人工时费用有 效控制等优点 。在鲁迈拉项 目的工程项 目管理过程 中 ，工作卡各子项 目的工程进度 、人工时 、材料等 方 面得到有效控制 ，为保证油 田生产任务的完成起 到了积极作用。 6 结 诸 通过工程项 目管理方式 、工程 规划及方案研 究 、工程采购与施工承包商 的合同管理 、质量管理 和标准化管理 5 个方面对英 国石油在伊拉克鲁迈拉 油田地面工程项 目上的管理方法及理念进行了系统 总结 ，对我国石油企业 、T程设计及工程建设单位 学 习国际化项 目管理经验 、借鉴国外先进的管理模 式有帮助作用。 收稿 日期2 0 1 5 0 4 1 4 栏 目主持李艳秋 一 1 0 一 油气田地面工程 h L- t p ／ ／ www． y q t dmg c ． c o m